관리자의 꽃은 용인술에서 핀다

입력 2010-12-10 11:22 수정 2010-12-10 11:22
회사에서 직원을 관리자로 승진시킬 때는 그 사람의 실무능력이 아니라 관리능력을 보고 승진시킨다. 실무자는 업무시간의 80% 정도를 일과 함께 보내는 사람이지만 관리자는 다른 사람을 통해서 일하는 사람이므로, 자신의 시간을 대부분 다른 사람들과 함께 보내는 것이 정상이다. 그러므로 인간관계를 늘 좋게 유지하고 사람을 필요한 곳에 잘 쓰면서 성과를 올릴 수 있는 관리능력을 꾸준히 개발해야 한다. 관리자의 능력은 결국 용인술로 꽃피워진다. 아직도 내게 남아 있는 실무자 습성이 사람을 소중히 여기고 제대로 쓰는 데 장애가 되는 것은 아닌지 살펴봐야 한다. 

# 일을 통해 후배를 육성한다
관리자는 직접 자기가 몸으로 뛰는 사람이 아니다. 자기 아래 있는 사람의 일을 모두 해줄 수도 없을뿐더러 그래서도 안 된다. 다른 사람이 하는 것이 시원치 않아서 ‘그냥 내가 하고 말지’ 하는 사람, 그래서 결국 혼자 알아서 하는 것을 더 편하게 생각한다면 문제가 있다. 관리자는 설령 자기의 일이라고 하더라도 때로 유능한 부하를 찾아내서 맡길 줄 알아야 한다.

부하를 육성하고 후계자를 키우는 일은 관리자의 중요한 업무이다. 그렇게 후계자를 키우지 않으면 자신이 승진할 방법도 없다. 그런데도 자기 자리가 걱정이 되어 후배의 성장을 불안한 마음으로 경계하는 것은 못난 관리자를 자임하는 일이다. 세계의 유수한 기업들은 업무를 수행하는 과정 속에서 인재를 길러내는 ‘일을 통한 육성’을 가장 중요한 인재 육성의 수단으로 생각하고 있다. 실제로 일을 통하지 않고 부하를 육성할 방법은 없다. 왜냐하면, 인재육성에서 실무경험이 차지하는 비중이 70% 이상이기 때문이다. 따라서 인재 육성과 업무수행을 분리해서 생각할 필요는 없다.

일을 통해 인재를 육성하는 데 중요한 역할을 하는 사람들이 바로 직속 상사인 관리자들이다. 업무 중에 늘 반복되는 평가와 피드백, 코치는 직원들이 자신의 부족한 점을 느끼고 보완하여 발전하는 데 도움을 준다. 때로 부하의 실수로 자기가 책임을 함께 질 각오를 하면서 부하에게 일을 가르쳐야 한다. 혼자 할 수 있어도 함께하는 것이 인재를 육성하는 방법이다. 그렇게 함으로써 팀워크도 더욱 견고해진다.

# 스스로 고민할 시간과 기회를 빼앗지 않는다
부하들에게 좋은 평가를 받는 관리자들은 일을 시킬 때 목적을 확실히 설명한다. 그런데 많은 관리자들은 목적이나 이유는 설명하지 않고 방법만 설명한다. 심지어는 양식까지 그려준다. 부하직원들이 좌절하는 것은 방법을 몰라서가 아니라 일을 하는 이유와 의미를 모를 때이다. 일을 시켜놓았으면 어떤 과정과 방법으로 하던 터치하지 말이야 한다. 세부적인 절차나 방법에 대한 지나친 지시는 간섭으로 들린다. 평범한 사원이 인재로 성장하는 영양제는 어떤 목적달성을 위해 방법과 절차를 고민하며 스스로 찾아낼 때이다. 그 기회를 빼앗으면 관리자로서의 자질이 부족한 것이다. 부하직원들이 스스로 고민하고 창의력을 발휘할 수 있는 기회를 지속적으로 제공하는 관리자가 좋은 관리자다. 단순히 교육이나 업무만으로는 역량을 끌어올리는 데 한계가 있기 때문이다. 회사에 직원들이 자신의 역량을 발휘하는 데 활용할 수 있는 좋은 제도가 있다면 적극적으로 이용할 수 있도록 안내하고 돕는다. 아직 역량이 부족한 하위 직원의 경우는 무조건 일을 맡기기보다는 그 사람의 특성과 장점, 핵심역량을 세심하게 파악하고 그 수준에 맞게 업무를 맡겨야 한다. 예를 들면, 막 입사한 신입사원에게는 일의 구체적인 부분까지 지시하지만, 차차 스스로 전체적인 일을 계획해 볼 수 있는 기회를 주고, 더 나아가서는 처음부터 마무리까지 혼자 책임질 수 있게 수준을 조절하며 일을 맡기는 것이 바람직하다.
# 장점을 키워주고 약점을 보완해주라
직원들이 모두 내 마음대로 따라주는 것은 아니다. 성격이 너무 강하거나 지나치게 소심하거나 이기적인 사람 등은 어디에든 있다. 사사건건 까다롭게 구는 사람, 업무 협조는커녕 동료 사이의 관계에 악영향을 끼치고 의욕 저하를 불러오는 사람들이다. 이런 사람들의 행동을 근본적으로 이해하기 위해서는 그들의 심리적 상태를 이해하는 것이 첫걸음이다. 내 마음대로 내칠 수도 없고 업무상 꼭 나의 협조자가 되어야 하는 사람이라면, 상대방에 대한 철저한 이해와 배려를 통하여 이들의 성향을 잘 파악해서 업무 성과를 높여야 한다.

적대적이고 공격적인 타입의 사람과 대화할 때는 감정적으로 정면충돌하기보다는 간단명료하게 핵심 내용에 초점을 맞추어 대화하도록 한다. 반대로 자신의 의견이 타인에게 거절당할까 두려워 자신의 의견을 좀처럼 내세우지 않는 소극적인 사람들도 원활한 의사소통에는 걸림돌이 되는데 이런 사람은 많은 시간을 갖고 냉정하고 침착하게 대해야 한다. “예, 아니오”라고 간단히 답할 수 있는 질문을 하기보다는 “○○씨는 어떻게 생각하세요?”와 같이 상대의 의견을 구함으로써 평소 그가 중요한 존재임을 깨닫게 해준다. 이기적 타입의 사람은 자신이 팀이나 부서에서 가장 중요한 존재라고 스스로 생각하여 거만하고 자신의 능력을 과대평가하는 경향이 있다. 이런 사람에게는 간접적이며 우회적으로 들리는 ‘아마’ ‘혹시’와 같은 표현을 쓰거나, ‘우리’와 같은 복수대명사를 쓰며 논리적이며 타탕한 말로 설득한다.

이런 사람들은 자신의 특별한 스타일 때문에 함께 일하는 사람들이 불편해 한다는 것은 알지만 타인이나 조직의 생산성에 영향을 준다고는 생각하지 못한다. 그들에게 필요한 것은 질책이나 비난이 아니다. 관리자부터 진심으로 돕는다는 마음을 먼저 가질 때 그 진심이 전해지며 문제적 행동을 서서히 개선해나갈 수 있다. 이것은 관리자의 용인술이자 리더십이다. 

전미옥 / CMI연구소 대표, jeon@mycmi.co.kr
- 이 칼럼은 잡지 <품질경영>에서도 만나실 수 있습니다.*^^*

CMI(커리어 매니지먼트 이노베이션)연구소 대표. 자기계발, 경력관리, 커뮤니케이션 전문가로 기업과 학교를 대상으로 전국에서 강연 활동을 하고 있다.

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