유능한 팀장 되기

입력 2007-04-06 00:36 수정 2007-04-06 00:36
한 사람의 힘은 얼마만한 것일까. 너무나 보잘 것 없을 수 있지만 놀랍게도 인류의 역사를 바꿔놓는 힘을 발휘하기도 한다. 직장인들이 회사에서 인정받는 유능한 직원이 되기 위해 자기계발에 쏟는 열정 가운데 리더십과 리더십을 위한 역량강화가 중요한 요소로 빠지지 않는 것도 ‘한 사람의 힘’을 소홀히 여길 수 없기 때문이다. 규모와 관계없이 한 조직의 리더가 되는 일은 그 사람이 어떻게 하느냐에 따라 조직에도 개인에게도 중요한 변화의 포인트가 된다. 그렇다면, 지금 나의 리더십 역량은 어떠한가.

변화를 즐기는 리더의 변화는 끝나지 않았다
격자무늬 셔츠와 카키색 바지는 너무 평범하다. 최신 스타일의 재킷이 좋다. ‘제임스’라는 이름은 너무 흔해서 싫다. ‘J’면 족하다. MP3플레이어 아이팟 9개와 준에 가득 들어 있는 음악 파일은 일렉트로 펑크 곡들이다. 취미는 산악자전거 마니아다. 자전거에서 떨어져 뼈가 부러지는 사고를 여러 번 당했는데도 여전히 빠져 있다.

이것은 빌 게이츠의 뒤를 이을 마이크로소프트(MS)의 차세대 주자로 강력하게 거론되는 30대 후반의 제이 알라드 부사장의 몇 가지 스타일이다. MS에는 부사장만 100여 명이 된다. 웬만한 회사의 팀장급 인원도 넘어선다. 그 많은 부사장을 두고 <비즈니스위크>지는 제이 알라드를 두고 ‘MS 변혁 정신의 대표주자’라고 소개했다. 애플사의 ‘아이팟’ 아성 허물기 위해 만든 ‘준(Zune)’의 팀장이었던 그가 승리했는지는 아직 알 수 없다. 그는 변화는 아직 현재진행형이기 때문이다.

그가 팀장이었을 때 ‘준’의 개발팀원들에게 메일을 보냈다. 그 메일에서 알라드는 애플의 최고경영자 스티브 잡스의 동영상 파일을 볼 수 있게 했다. 스티브 잡스는 거기서 “MS의 유일한 단점은 직원들이 감각이 없다는 것이다. MS 직원들은 감각이라곤 도무지 찾아볼 수가 없다”라고 말했다. 알라드는 팀원들에게 이렇게 메일을 썼다. “나는 잡스가 이 말을 후회하는 날이 오기를 바랍니다.”
제이 알라드는 스스로 남들이 귀찮아할 정도로 변화를 주장하는 사람이다. 2001년 MS가 핵심사업의 틀을 과감하게 부수고 가정용 비디오게임기인 ‘X박스’가 새 시장을 개척하는 데 주도적인 역할을 했고, 빌 게이츠가 웹의 잠재력과 위협에 눈뜰 수 있게 해주면서 끝내 웹브라우저의 선구자였던 넷스케이프를 누르는 데 일등공신이 되었다. 

그를 빛나게 하는 점은 단순히 젊고 발랄한 성격이 아니라 그의 일 처리 방식이다. 변화를 즐기는 그는 무엇보다도 빠르다. 속도는 그의 모든 것이다. ‘준’이 대표적인 예다. 알라드 팀은 출시 작업에 착수한 지 불과 8개월 만에 ‘준’을 세상에 내놓았다. 그는 이메일도 소문자로만 쓴다. 시프트(shift)키를 쓰면 느리기 때문이라고 한다. 오랜 시간 소프트웨어 영역에서 정상의 자리를 이어온 MS가 소프트웨어 영역을 뛰어넘어 미래의 영토를 개척하려는 성장 엔진을 점화하는 데 ‘변화를 즐기는’ 이 젊은 부사장의 역할이 무엇보다 중요해졌다.

목표를 향해 두려움 없이 도전하라
오늘 당신을 팀장으로 하는 중요한 프로젝트가 떨어졌다. 오랜 시간 이런 기회가 찾아오길 기대했던 당신은 이 순간 당황할까? 쾌재를 부를까? 일찌감치 이러한 책임을 맡을 준비가 된 사람이라면 자신이 한번 크게 업그레이드될 최상의 기회로 여길 것이다. 평소 적극적인 업무 능력과 원만한 인간관계는 필수적인 덕목이지만 그밖에도 필요로 하는 능력은 여기서 국한되지 않는다.

프로젝트는 일상 업무와 달리 한정된 기간 안에서 특정 목적을 실현해야 하는 목표가 있고, 다수의 인원으로 구성된 팀 활동으로 팀워크가 무엇보다 중요하다. 즉 팀장의 리더십과 업무조율이 크게 요구된다. 앞서 소개한 MS의 제이 알라드처럼 실제로 많은 프로젝트 관리자는 문제와 도전을 극복해 내고 해결책을 찾는 일을 자신의 핵심 업무로 간주해야 한다.

나에게도 지금까지 이 소중한 경험은 더 큰 도전을 뛰어넘을 수 있는 달콤한 윤활유가 될 것이며, 크나큰 잠재력으로 방아쇠가 당겨질 기회만 엿보고 있을 것이다.

그러나 도전은 두려움을 동반한다. 그럴 때마다 나의 본능과 직관을 믿는 습관을 가져야 한다. 주변의 반대에도 불구하고 일을 멋지게 성사시켜 주위 사람들을 놀라게 했던 뿌듯한 경험을 상기하자. 이것은 무엇보다 내가 직접 겪은 경험을 기억해냄으로써 도전정신을 자극하는데 커다란 힘을 준다. 일상생활 속에서 우리는 면역이 되서 인식하지 못할 따름이지 사실 끊임없는 선택과 모험을 감수하며 살아간다. 작은 일부터 모험을 감수하고 작은 일부터 해보지 않은 일을 해보면서 서서히 두려움을 조절하는 능력을 커지게 된다.

그래도 실패에 대한 두려움이 가시지 않는다면 위험을 최소화하고 이익을 극대화시킬 수 있는 준비를 해두자. 뜻밖의 결과에 당황하지 않도록 위험을 미리 예측해 보고. 완전히 성공했을 때, 부분적으로 성공했을 때, 그리고 실패했을 때 무엇을 어떻게 할지 미리 계획하는 것이다. 잘못될 위험이 있는 것은 무엇인지, 어떻게 계획을 개선시킬 수 있는 지를 체크해보는 습관이다.

모든 일은 결국 ‘사람’이 한다
프로젝트의 성공은 중요하다. 하지만 프로젝트의 성공이 팀원의 성공으로 이어지는 것은 아니다. 프로젝트는 성공했지만 팀원들은 그 프로젝트로 인해 의욕을 상실하고 오히려 그 업계를 떠나려고까지 하는 사람들도 있다. 이런 프로젝트는 팀원들에게 성공적이었다고 할 수 없다. 팀원에게 성공이라는 것은, 스스로 성공한 경험을 심어주는 것과 그로 인한 자신감을 얻는 것, 앞으로 더 큰 가능성들을 제시해 주는 것이다.

어떤 시스템과 방법론을 도입하더라도 결국 일을 진행하는 것은 사람이다. 개개인에 대한 이해가 있어야 그들이 가진 최대의 능력을 뽑아낼 수 있고, 그들이 프로젝트를 통해 성장할 수 있게 돕는다. 그러기 위해서는 평소 말과 행동의 균형을 이뤄 신뢰를 보여주어야 한다. 말로는 당신들을 신뢰한다고 하고는, 행동은 전혀 상반된 행동을 한다면 신뢰하지 않는다면 팀장이 된다 해도 쉽게 팀원들을 움직이게 할 수 없다.

하지만 신뢰라는 것도 가끔은 말로 표현되는 것이 중요하다. 빌 게이츠와 제이 알라드가 직원들에게 메일이나 메모를 통한 메시지를 활용하는 것도 말이 좀더 직접적이기 때문이다. 하지만, 이런 말도 계속 강조하듯 반드시 행동이 동반되지 못한다면 말만 하는 사람으로 비쳐지게 된다. 그리고 초기에는 신뢰를 하지 못하더라고, 신뢰하기 위한 행동을 보이면 그것이 오히려 진정한 신뢰로 변하기도 한다. 신뢰는 조직의 결속을 더 단단히 시켜준다는 사실을 잊지 말자.

CMI(커리어 매니지먼트 이노베이션)연구소 대표.
자기계발, 경력관리, 커뮤니케이션 전문가로 기업과 학교를 대상으로 전국에서 강연 활동을 하고 있다.

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