잘못된 승진이 회사를 망하게 한다.

A실장은 무대리이다. 징검다리 역할만 할 뿐 의사결정과 아이디어가 없다. 지시사항에 대해 전달만 잘 한다. 이러한 A실장이 가장 잘하는 것은 사내 정치이다. 임원들 특히 CEO가 참석하는 회식과 미팅은 각종 이유를 대고 참석한다. 항상 웃고 다니며 뭐든지 도와주겠다고 하니 타 부서 사람들은 A실장과 함께 근무하는 직원들을 부러워한다. 하지만, A실 내부에서는 실장이 모든 보고는 철저하게 혼자 들어가고, 배경 설명이나 결과에 대한 통보를 안 해주는 경우가 많다 보니 담당자가 소설을 쓰는 경우가 많아 죽을 지경이다. 점심과 저녁 시간은 팀장들이 돌아가면서 모시러 간다. 회사 전체 모임을 제외하고 외부인과의 약속이 없다. 문을 닫고 있으면 취침을 하는 중이다. 항상 점심 후 14시까지는 취침이다. 이러한 A실장이 본부장으로 승진했다. 이제 본부장이 되었으니 우리 본부는 망했다는 아우성과 일 잘한다고 승진하는 것 아니라는 비아냥 소리가 높다.

승진은 모든 직장인의 꿈이다. 승진은 금전/ 비금전적인 혜택은 물론이고, 해냈다는 자부심과 체면을 세워 준다. 반면 승진탈락자는 괴롭다. 나는 잘하고 있다고 생각했는데, 승진 탈락은 자존심이 무너지는 부분도 크지만, 자신의 체면과 관련된 마음의 상처가 크다. 가족과 자신을 잘 아는 사람에게 무능하게 비쳐지는 것에 대해 견딜 수 없게 된다. 상황이 이렇다 보니 승진자 환영식은 항상 희비가 엇갈린다. 탈락한 사람은 회식이나 사적 모임에 참석하지도 않고, 심한 경우 승진탈락의 불만으로 오랜 기간 동안 열정과 성과가 뚝 떨어진다.

모든 사람을 만족시키는 승진제도는 없다. 하지만, 구성원들이 우리 회사의 승진제도는 공정하다고 생각해야 한다. 승진할 사람이 승진했고, 승진의 기준이나 프로세스를 확실히 알고 있어야 한다. 자신이 언제 승진할 것인가를 예측하고 준비하며, 조직장은 누가 승진대상자이며 어느 정도 가능성이 있는가를 알고 인력운영을 해야 한다. 회사를 둘러싼 경영환경과 회사 성과 등의 요인으로 매년 승진률이 달라질 수 있다. 회사 인력구조에 따라 어느 직급은 승인률이 높고 어느 직급은 승진률이 낮을 수 있다. 승진률에 대한 결정은 회사 몫이다. 하지만 일관성이 있어야 한다.

승진의 공정성을 높이려면

1) 승진 포인트제도를 실시하라.

사람에 의한 승진이 아닌 역량과 성과에 의한 승진제도를 가져가려면, 승진 포인트 제도를 도입하는 것이 바람직하다. 이는 성과/역량 평가가 중심이 되는 포인트에 의해 승진이 결정되는 제도이다. 과거 체류년수 중심의 연공서열식 승진제도가 아닌 철저히 포인트에 의해 자격을 부여하고, 포인트를 충족한 임직원 가운제 승진률에 의해 승진을 결정하는 방법이다. 승진 포인트는 성과평가와 역량평가가 가장 중요한 요인이다. 승진 포인트 제도는 성과와 역량 중심의 승진 문화를 정착시키게 된다.

2) 발탁 승진을 시켜라

기간이 되면 모두가 승진하는 회사가 있다. 불만이 없을 것 같지만, 우수한 인재는 다 떠난다. 사람마다 역량과 성과가 동일하지는 않다. 무능한 경영자 한 사람이 조직과 구성원의 장래에 미치는 영향은 매우 크다. 역량과 성과가 뛰어난 사람이 조직장이 되어 올바른 방향에서 전략적 의사결정을 하여 조직과 구성원의 역량을 강화하고, 성과를 극대화해야 한다. 회사는 지속 성장을 해야만 한다. 파이를 나누는 회사가 아닌 파이를 키우는 회사가 되게 하기 위해서는 뛰어난 역량을 보유하고 성과를 창출하는 이를 조기 발탁시켜 이들이 회사를 키워 나가도록 제도가 지원해야 한다.

3) 직위정년제를 도입하라

조직장의 경우, 퇴직이 없으면 조직과 구성원은 정체될 수 밖에 없다. 기업의 성장 정체, 낮은 승진률, 정년퇴직까지 근무하려는 직원들로 인하여 승진 병목현상이 일어날 수 밖에 없다. 팀장과 임원은 성과를 견인해야 한다. 성과가 없는 팀장이나 임원이 계속 그 자리에 머문다면 유능한 직원이 직책 승진할 가능성이 없다. 팀장은 임원으로, 임원은 상위 직위로 승진하도록 직위 정년제를 도입하는 것이 바람직하다. 제도가 정착되면, 사원에게도 적용하여 승진 가능성이 없는 직원에게 불필요한 기대심리와 실망감을 주는 않는 것도 바람직하다.

4) 임원으로의 승진 연령을 젊게 가져가라
필자가 입사 당시에 대기업 임원이 되기 위해서는 50세가 되어야 했다. 그러나, 최근에는 40대초에도 임원이 된다. 젊은 임원에 의한 추진력과 성과지향의 조직문화 구축을 위해, 성과가 좋은 직원을 발탁승진 등으로 표준 기간보다 훨씬 이른 시점에 임원이 되도록 하고 있다.

5) 직책 중심의 엄격한 승진

조직장 특히 임원 승진은 매우 엄격한 절차와 심사가 이루어져야 한다. 사전 예비팀장/임원 후보자를 선발하고 일정 기간 육성과 점검을 실시한 후 팀장과 임원으로 임명해야 한다. 사원들의 대리/과장/차장/부장 승진은 동기부여 측면으로 가져가고, 회사는 팀장과 실장/본부장/CEO의 직책 중심으로 승진제도를 가져가야 한다. 매년 후계자 제도를 운영하는 회사가 많다. 이 회사들은 년초에 조직장 후계자를 선정하여, 코칭, 도전과제, 후보자 교육, 리더십 진단 등을 실시하여 철저하게 자격 여부를 검증한다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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