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[홍석환의 인사 잘하는 남자] 지금 회사는 적정인력인가?

왜 인력운영 계획인가?

몇 일 전, 평일 강화 전통시장을 찾았다. 평일이고 5일장이 아닌 날이라고 하지만, 너무나 한산했다. 과일을 파는 사장님에게 “오늘 무슨 일이 있나요?” 물으니 평일에는 대부분 이렇게 한산하단다. 30년 넘게 장사를 했지만, 요즘처럼 손님이 없는 경우는 그리 많지 않았다고 한다. 어시장에 갔다. 가을 전어가 나오고 새우와 꽃게들이 많이 있었지만, 한산한 것은 비슷하였다. 과거에는 관광버스로 사람들이 와서 북새통이었는데 지금은 관광버스로 오는 경우가 적다고 한다. 가족이 장사하니 다행이라고 한다.

기업도 상황이 어렵다 보니, 인력과 인건비에 대한 고민이 많다. 구성원이 적정인력이란 용어를 들으면 무슨 생각을 할까? ‘회사 상황이 안 좋으니까 구조조정 하려는 것 아냐?’ ‘뭐 뻔하지. 적정인력이 어디 있어? 인력과 인건비 줄이려는 수단이지’, ‘그나저나 또 적정인력 산정한다고 일방적으로 정원 인력 통보하고, 여유 인력은 나가라고 종용할텐데 내가 구조조정 되지 않으려면 어떻게 해야 하나?’ 등 긍정적 생각은 없고 전부 부정적이고 근심 어린 생각뿐이다.

인력운영계획이란 사업을 이끌어 가기 위한 전략과 경영계획 추진을 위해 필요한 인력의 수요를 예측하고, 현재의 인력과의 차이를 확인하여 그 차이를 해소할 수 있는 방안을 마련하는 체계적인 과정이다. 인력운영계획을 통한 적정인력 유지관리는 경영목표 달성을 통한 사업의 지속 성장을 추구하기 위한 수단이며, 각 사업 조직에서 필요로 하는 역량과 자질을 갖춘 적정수준의 인력을 적시에 확보하고 유지하여 예측 가능한 인력과 인건비를 가져가겠다는 생존전략이 되었다.

 

적정인력과 인력조정 수립

적정인력은 적절한 조직구조 및 프로세스 하에서, 생산성의 질적 저하를 초래하지 않으면서 업무를 원활하게 수행할 수 있고 추가적 노동강도를 필요로 하지 않는 인력 수이다. 이러한 적정인력의 산정은 각 단위조직을 대상으로, 해당 조직의 Role & Responsibility에 따른 단위 업무별 업무투입 시간에 기준하여 생산성을 최대화 할 수 있는 인력 수를 산정한다.

사실 구조조정은 해보지 않은 기업은 그 파급효과를 잘 알지 못한다. 오죽하면 구조조정을 하겠는가? 구조조정을 하게 되는 근본적 원인은 생존이며, 이 배경은 매출 감소, 마이너스 이익과 높은 인건비일 것이다. 인사의 시작은 바로 중장기 인력 계획 하의 당해년도 적정 인력을 이끌고 가는 것이다. 길고 멀리 보면서, 제대로 된 적정인력의 유지와 상시 인력조정을 하지 않으면 기업은 위태롭게 될 수도 있다.

적정인력 산정을 위한 필수 조건은 다음과 같다.

1) 중장기 사업계획과 연계된 당해년도 인력운영 계획의 수립이다. 아직은 독립채산제 형태로 총액인건비를 중심으로 조직장 자율의 인력운영을 가져가기는 어렵다. 결국, 중장기 사업환경을 감안하여 중장기 인력운영계획 하의 당해 년도 인력운영계획을 가져가야 한다.

2) 회사 맞춤형 인력운영 모델을 중심으로 지속적이고 체계적으로 운영해야 한다. 각 본부별 현재 인력, 목표년도 인력, 증감사유, 금년도 채용 직무 및 요건을 명시한 전사인력운영모델을 가지고 있어야 한다.

3) 당해년도 적정인력 및 인력운영 계획의 확정이다. 본부 중장기 인력계획 하의 당해년도 현 인력과 퇴직인력을 감안한 연말인력 작성, 본부별 충원 가이드 라인(결원 충원, 해외파견, 설비증설에 따른 증원, Outflow를 전제로 한 충원 이외의 충원은 원칙적으로 불가), 본부별 당해년도 인력에 대해서는 전 본부장이 모인 상태에서 인사위원회 결정으로 확정함이 바람직하다.

4) 인력운영 계획에 따른 채용 프로세스 진행이다. 아직도 많은 기업들이 직군 중심의 넓은 모집을 하지만, 직무 중심의 구체적 자격요건을 제시하고, 면접위원도 그 직무에 정통한 담당자와 조직장이 함께 할 사람을 뽑을 수 있도록 가져가는 것이 현장관리를 위한 기본이다.

5) 채용된 인력의 배치기준 및 운영이다. 채용된 인력은 소정의 입문교육과 현장 실습을 마치고, 회사가 사전에 정한 직무에 배치되어야 한다. 배치가 늦어지거나, 급하다고 다른 직무에 배치하거나, 배치 기준이나 시기가 사람마다 다르다면 또 하나의 불만을 싹트게 한다.

6) 인력 유형별 관리이다. 우수 핵심인력은 기업이 별도 관리해야 한다. 환경이 어렵다고 이들에 대한 관심이나 투자를 중단한다면, 기업의 내일은 없다. 범용인력이라 불리는 80~90% 이상의 일반인력에 대해서는 로열티를 더 강화하고 전문성을 높이는 방향의 인력운영이 필요하다. 조직에 해악을 미치는 부적응 한계인력에 대해서는 적극적인 상시 퇴출이 필요하다.

7) 인력운영계획 및 운영에 대해 구성원 소통이다. 지금까지는 인력운영계획은 인사부서의 고유업무라고 생각하고 쉬쉬하며 추진했다. 그러나, 이제는 현업조직장의 적극적인 동참이 무엇보다 필요하다. 적정인력과 인력조정의 원칙, 기준 및 실행을 현업 조직장이 실시해야 하기 때문이다. 적극적인 소통을 통해 왜 이런 철학과 프로세스를 가져가야 하는 가에 대해 열린 소통을 해야 한다.

전통적인 인력 산정은 고정된 T/O 중심, 인력 효율화 중심, 인원 수 중심으로 이루어졌으나, 급변하는 환경 및 전략 변화에 대응하기 위해서는 인력 산정의 유연성, 효과성, 질적 측면을 우선 고려되어야 한다. 단순 인원 수가 아니라 인력의 역량을 감안하여 인력운영계획과 적정인력 산정이 되어야 하며, 조직별로 과업 수행 및 성과창출 방식이 상이하므로 조직 특성이 적정인력 산정에 반영되어야 한다.

인사담당자가 인력운영계획과 적정인력 산정에 있어 다음 사항을 고려해야 한다.

첫째, 채용 및 승진율 관리이다. 현원과 정원의 차이를 감안하여 채용과 승진관리를 지속적으로 해 나가야 한다. 어느 해 채용인력을 대폭 늘리거나 하지 않은 경우 몇 년 후에 부정적 영향을 주게 되어있다.

둘째, 퇴직관리이다. 우리나라는 노동 유연성이 매우 낮기 때문에 직원을 강제적 퇴직 시키기는 사실상 매우 어렵다. 상시 퇴출제도를 운영하며, 퇴직 인력에 대한 년도별 관리를 통해 채용 계획에 반영되도록 해야 한다.

셋째, 역량별 직무 관리이다. 직무의 단계별 인원수를 파악하여, 높은 수준의 인력에 대해서는 별도 관리 및 사내 강사인력으로 활용을 높이고, 낮은 수준에 있는 인력에 대해 업무 향상 또는 타 직무 이동과 퇴출 등을 고려해야 한다.

넷째, 구성원 역량 강화를 통한 생산성 향상과 직무 확대 등을 꾀하는 방안이다. 생산직의 경우 다기능 직무를 수행할 수 있게 하여 질적 수준의 인력운영 계획과 추진을 가져갈 수 있다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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