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[홍석환의 인사 잘하는 남자] 똑똑한 인재 뽑아 바보 만드는 회사

이런 회사에 다니는 직원의 심정은 괴롭다.

최근 대기업이나 공기업 취업하려면 서류전형부터 시작하여 500:1의 경쟁을 뚫어야 한다. 지방의 비인기학과 출신은 생각할 수도 없는 좁은 취업의 문이다. 수도권 상위 대학의 인기학과 학생들 역시 취업이 어렵기는 마찬가지이다. 가고 싶은 회사와 직무에 사람이 몰리다 보니 대학 3, 4학년이 되면 마음을 잡고 다시 공부한다. 영어는 기본이고 전공과 상식 및 그 회사에 맞는 면접 준비를 한다. 어렵게 취업하여 짧게는 1주, 길게는 5주 이상의 입문교육을 받으면서 해보겠다는 목

표와 열정을 가지고 현업 부서에 배치된다.

현업부서는 입문교육을 받을 때와는 완벽하게 다르다. 대부분 사원들은 하루 4시간 이상 취침하기가 어려웠던 입문교육 기간이 정말 행복했다고 표현한다. 업무가 주워지고 처음 해보는 일임에도 불구하고 해내야만 한다. 선배들은 뭐 묻기가 어려울 정도로 바쁘고 정신 없다. 전화 받기가 두렵고, 누군가 무엇을 물어보면 대답을 해 줄 수가 없다. 선배와 상사가 무엇을 시키는데 무엇을 시켰는지 이해하기도 어렵다. 생소한 용어로 인해 그들만의 대화를 하는 듯하다. 무슨 일을 잘못하면 “아니 그것도 못해”하며 핀잔이다. 심한 경우에는 “그 대학 나온 것 맞아?”하며 비아냥댄다.

A기업 컨설팅할 때의 일이다.

입사 3년 차의 사원들을 대상으로 개별 인터뷰를 했다. 한 명씩 회사 생활 이야기를 하는데 불만이 많다. 회사의 핵심가치 중에는 신뢰가 있는데, 이 회사 다니면서 신뢰를 느껴본 적이 없다고 한다. 상사는 언행일치를 강조하면서 지키는 것은 신입사원이고, 기존선배나 상사들은 앞과 뒤가 다르다고 한다. 3년 동안 단 한번도 상사와 개별면담을 한 적이 없다고 한다. 평가는 하는데 평가 결과를 모른다고 한다. 일 잘하는 선배 한 명이 상사와 의견 충돌 후 현장 영업지점으로 발령났다며 이 회사의 룰은 상사에게 절대 목소리 높여서는 안 된다고 한다. 새로운 시각으로 적극적으로 의견이나 아이디어를 내라는 말은 입문교육 때만 적용되고, 현장에서 의견을 내면 당장 “네가 현장을 알면 얼마나 안다고?” 하며 소리를 지른다. 내 이야기를 들어주는 단 한 명의 선배와 상사가 없다. 팀의 회의 준비와 자잘한 일은 전부 막내인 내 몫이다. 동기들끼리 모여 소주 한 잔 하다 보면, 전부 회사와 상사 그리고 조직문화에 대한 불만이다. 직급이 항상 깡패이며, 상사만 되면 화내고 지시하려고 한다고 한다. 나쁜 일은 숨기기에 급급하고, 왠 뒷담화와 투서는 그렇게 많은지 언제 일하는지 의문스럽다고 한다. 자신들도 회사의 직원으로 조직에 기여하고 싶고, 직무 전문가로 성장하고 싶다고 한다. 입사 후 1년 이내에 다른 회사를 찾았어야 했는데 지금은 취업하기도 어려워 참고 견딜 수 밖에 없다며, 지금과 같은 상황이 이루어진다면 고민이라고 한다. 경쟁자는 회사 밖에 있는데, 출근하면 내부 사람들끼리 경쟁한다고 한다.

똑똑한 인재를 뽑아 바보 만들어 가는 회사의 전형적인 모습이다.

 

일과 사람을 통해 즐거움을 찾는 직장으로 어떻게 바꿀 것인가?

인사를 담당하는 후배로부터 메일이 왔다. “선배님, 회사의 인사제도를 혁신적으로 바꾸라는 지시가 있었어요. 주어진 기간이 너무 짧고, 컨설팅 회사는 우리 회사에 대해 너무 모르기 때문에 맡기기 쉽지 않고, 저희 인사부서에서 직접 하려고 합니다. 어떤 프로세스로 추진하면 될까요?” 인사제도 혁신을 통해 일하는 회사, 성과를 내는 회사, 즐겁게 일하는 회사를 만들어 보고 싶다고 한다. 2일의 시간을 내서 임원 2명과 팀장 5명, 그리고 현업을 수행하는 직급별 담당자 10명을 개별 면담 형식으로 만나 보았다. 회사의 비전, 현 수준, 회사 전반의 이슈와 근본 원인, 가장 중점을 둘 사항에 대해 질문했다. 사실 인사는 사업과 연계하여 조직/ 사람/ 제도/ 문화의 경쟁력을 강화하여 회사가 지속 성장을 하는 토대가 되어야 한다. 인사제도의 이슈를 찾기 보다는 전반에 대한 파악을 먼저 실시한 후에 후배에게 5가지를 전달했다. 인사제도 혁신을 위한 제도의 개선을 할 수는 있어도 조직과 구성원이 즐겁게 열정을 가지고 일에 몰입하고 성과를 창출하게 하기 위해서는 인사제도 혁신은 전부가 아니다. 직원들의 경험, 창의, 도전과 열정, 자발적이고 주도적 실행을 이끌어 내기 위해 틀을 바꿔야 한다고 조언했다. 인사부서가 추구하는 모습이 공정하고 신뢰가 있는 회사, 조직과 구성원이 최고 수준의 역량을 갖춘 회사, 변화를 즐기며 길고 멀리 보는 시야와 목표의식을 가진 회사를 만들어야 한다고 했다. 일하는 문화를 바꾸기 위해 생각과 방식을 바꿔야 하는데 사람이 바뀌지 않으면 절대 바꿀 수 없다고 했다.

후배에게 전달한 5가지 방안은 다음과 같다.

첫째, 임원과 팀장부터 쇄신해라. 성과, 역량과 성장 가능성을 축으로 아닌 사람은 과감히 교체하여 근본부터 바꿔야 한다. 이를 위해 반드시 조직을 봐야 하며, 조직 설계와 R&R 정립이 기반이며, 기존 임원과 팀장의 리뷰를 할 수 없으면 시작도 하지 마라.

둘째, 인력유형별 관리를 실시하여 우수인재와 저성과인재를 구분하여 보낼 사람은 보내야 하고, 관리자와 경영자가 될 사람, 핵심직무에 근무하는 인재는 제대로 선발하여 지속적으로 육성하는 틀을 구축해야 한다.

셋째, 인사제도는 평가 개선이 축으로 목표와 과정관리를 철저히 해야 하고, 평가 결과가 보상과 승진, 육성과 이동, 채용과 퇴직으로 활용되지 않으면 의미가 없다.

넷째, 조직과 구성원의 육성을 동시에 추진하되, 경쟁력 있는 육성이 되기 위해서는 조직과 구성원 모두 선발형/ 문제해결형으로 전환되어야 하며, 직무순환제도는 우수 핵심 관리자, 경영자로 성장할 사람 중심으로 국한하고, 자신의 직무분야의 깊이를 더해 가는 직무 전문성을 강화해 가는 방향이 옳다.

다섯째, 신뢰문화의 정착이다. 상사에 대한 신뢰, 조직과 업무에 대한 신뢰, 구성원과 이해집단에 대한 신뢰이다. 조직의 목표달성, 개인의 역량 강화, 팀워크의 향상의 근원은 신뢰이다. 신뢰문화를 정착시키기 위해 진단, 이슈도출, 개선활동, 추진조직과 지원체계 등을 정립하여 지속적으로 추진해 가야 한다. CEO가 바뀌면 모두 바뀌는 사람에 의한 혁신이 아닌 제도와 문화에 의한 혁신으로 가야 한다고 강조했다.

 

언제 어디서나 누구에게나 회사, 함께하는 동료, 회사의 제품, 자신이 하는 일에 대해서는 절대 나쁜 이야기를 해서는 안 된다.”고 신입사원 첫 날, OJT(On The Job Training) 사수가 명심하라고 알려준 원칙이다. 좋은 회사는 뛰어난 인재를 뽑아 뛰어난 성과를 창출하는 회사일 수도 있다. 그러나, 뛰어나지 않은 보통 아니 조금 부족한 인재를 선발하여 위대한 성과를 지속해 가며, 조직과 구성원이 즐겁고 일과 학습을 통한 성장과 회사와 자신의 일에 대한 자부심을 강하게 만드는 회사가 정말 초우량 기업이 아닐까? 우리는 지금 똑똑한 인재를 뽑아 바보로 만들고 있지는 않는가?

저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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