어떻게 경력사원을 정착하게 할 것인가?

그룹공채제도를 실시하며 순혈주의만 강조하던 시대가 있었다. 공채 몇 기라는 자부심으로 회사와 직무에 대한 로열티를 높이고, 기수문화를 만들어갔다. 선배는 기수후배에 좀 더 관심을 갖고 업무를 부여하며 지도했고, 후배들은 다소 무리하거나 규정에 맞지 않는 업무라도 선배가 시키면 해야만 했다.

경영을 둘러싼 여러 상황이 급변하게 바뀌었다. 신입사원 육성에 따른 효과보다는 전문성을 갖춘 경력사원을 선발하여 빠르게 업무효율을 높이고, 경력사원들이 가지고 있는 개선의지와 다양성이 회사 문화혁신에도 도움된다는 생각을 기업들이 인식하게 되었다. 이에 따라 신입사원의 채용 비중은 줄고 경력사원의 채용이 지속적으로 증가하고 있는 추세이다.

사실, 경력사원들이 옮긴 회사에 정착하여 성과를 창출하고 좋은 평가를 받고 인정받아 승진하기란 쉽지 않다. 수없이 많은 물리적, 정신적 벽을 뛰어 넘어야 한다. 이들을 가장 힘들게 하는 말은 “당신이 우리 회사를 알면 얼마나 알아?”, “현장도 모르면서 무슨 개선안을 작성해?”, “경력사원들은 회사에 대한 로열티가 없어.”이다. 많은 기업들이 신입사원 입문교육은 있으면서 경력사원에 대해서는 체계적인 교육이 없다. 가르쳐 주지도 않고 너희는 경력사원이니까 알아서 성과를 내라는 식이다. 이렇게 한다면 경력사원을 선발하여 성과를 올리며 경쟁력을 키워 갈 수가 없다.

경력사원에 대한 3가지 인사관점의 고찰

동일한 생각과 동일한 방식으로 일을 추진하여 대량생산을 가져갔던 경영은 갈수록 힘들어 간다. 이제는 다양성을 바탕으로 고객들이 생각하지 못한 편리함과 이로움을 구성원들이 고민하고 연구하여 개발하고 생산하여 선도해야 경쟁력이 있는 상황이다. 신입이든 경력이든 직원들은 회사에 조기 정착하여 제 몫 이상을 해줘야 한다. 회사가 경력사원을 뽑는 이유는 기존 사원들이 생각하지 못한 개선안을 보고하고 추진하여 회사에 다양한 생각과 일의 방식들이 공유되고, 경력사원들이 가진 새로운 생각과 방식을 수용하고 기존 방식에 접목하여 한 단계 높은 수준의 변혁을 가져가기 위함이다.

인사에서 첫 번째 고려해야 할 사항은 경력사원의 현 수준 파악이다.

먼저 경력사원과 기존 구성원의 직급별 인원 구조를 살피고, 최근 3년간 경력사원의 입사/퇴직 현황, 2년차 이상의 경력사원의 고과 현황, 직무 전문성과 무관한 타 직무 종사 여부, 경력사원의 퇴직 사유, 경력사원 설문과 인터뷰를 통한 회사와 직무 만족도 등을 파악하여, 경력사원들이 기존사원들과 비교하여 어떤 차이가 있고 장단점이 무엇이며 어느 점을 강화 또는 보완해야 하는가를 정확히 파악해야 한다. 특정 직급에 경력사원들이 몰려 있거나, 입사 후 1년 이내에 퇴직률이 20%가 넘고, 퇴직 면담도 없이 개인 사유의 이유로 퇴직했다면 문제이다. 경력사원들이 현재 어떤 업무를 어느 수준으로 수행하고 있는가를 인사부서에서는 파악하고 있어야 한다.

둘, 경력사원에 대한 On boarding 방안의 지속적이고 체계적 운영이다.

경력사원의 온보딩은 크게 3단계로 이루어진다. 채용이 확정되면, 입사 전까지 Care는 매우 중요하다. 직장에 퇴직 처리를 하고, 새 직장에 대한 불안감이 크다. 1단계는 입사 전 Job Description 제공으로 현업부서에 신규입사예정자의 정확한 Job을 Daily, Weekly, Monthly, Yearly로 내용을 받아 경력채용자에게 사전에 알 수 있도록 제공하는 것이 필요하다. 근무할 부서의 조직규모, 팀원 현황, 경력사원과 신입사원 비율 등에 대해 정보를 제공하여 입사 전에도 부서의 개괄적인 이해를 돕는 것이 좋다. 또한 회사의 연혁, 사업영역, 비전과 전략, 재무 현황에 대한 소개와 문화에 대해 개략적으로 알려 주는 것이 필요하다. 2단계는 경력 채용자에 대한 입문교육의 실시이다. 회사의 현황과 제도 그리고 문화에 대한 소개, Value Chain, 경력으로 입사한 선배와의 간담회, 신입공채 프로그램 중 핵심 프로그램(야외훈련 등) 등을 주 내용으로 인원은 적지만 반드시 실시해야 한다. 또한, 입사 후 자세하고 정확한 Job Description 제공해 줘야 한다. 근무부서의 조직도 및 배치부서에 대한 Fact위주의 설명을 통해 어느 정도 자신의 위치를 잡을 수 있도록 하는 것이 중요하다. 3단계는 부서배치 후 멘토링이다. 멘토는 경력채용자 보다 2~3년 인성과 성과가 좋은 선배로 부서에서 추천한 자중 인사부서가 확정하여 임명한다. 통상 멘토링은 6개월 이상 실시하며, 월별 모니터링을 통해 경력 채용자가 조기에 조직에 적응할 수 있도록 지원한다. 6개월 정도 지난 후 최고 경영자와의 간담회를 실시하는 것도 좋은 방안이다.
셋, 경력사원에 대한 3년 정도의 CDP 추진이다.

경력사원 퇴직자의 대부분은 3년 이내에 이직한다. 다니던 회사를 그만두고 이직했는데, 또 이직하는 것에 대한 불안감과 갈등은 매우 높다. 하지만 이들의 이직하는 사유는 이전 직장보다도 못하다는 생각이 지배적이다. 특히 상사와 동료의 무관심, 자신이 생각한 직무가 아닌 경우, 문화와 일하는 방식이 너무 달라 자신의 주장을 관철시키기 어려운 상황인 경우가 많다. 이들에 대한 조직장의 관심, 도전 직무 부여, 함께 일하는 동료와의 관계에 세심한 배려가 있다면, 이들은 기존 인력들이 해낼 수 없는 높은 성과와 회사의 일하는 문화를 변화시킬 수 있다. 현 직장에서 뿌리를 내려야겠다는 절박감이 높기 때문에 이들은 최선 그 이상의 악착 같이 실천해 나간다. 이것을 살려주는 3년 정도의 CDP제도의 운영은 매우 중요하다. 먼저, 과제를 부여하고 6개월 동안은 조직장이 직접 주 단위 지도가 있어야 한다. 일을 하면서 주변과 관계되는 부서 직원과의 교류의 장을 의도적으로 만들어 줘야 한다. 과제가 끝날 때마다 관련자들을 모아 과제 발표를 하게 하고, 우수한 직원과 함께 프로젝트를 하게끔 과제를 부여해야 한다. 인사부서는 최소 6개월마다 조직장과 경력직원을 개별 면담을 하여 회사 생활에 대해 묻고, 인사상에 불이익이 없도록 신뢰관계를 구축해 가야 한다. 조직장에게 보다 높은 직무에 도전할 기회를 주라고 하고, 채용했으면 믿고 맡긴다는 믿음을 줘야 한다. 실수 또는 실패를 했을 때, 재발 방지를 약속 받고 끌어 안아야 한다. 가장 유념해야 할 것은 말이다. 경력사원은 경력사원이란 말을 듣는 것을 꺼려한다. 회사 직원이라면 같은 직원으로 처우받길 원한다. 사실 경력사원의 꼬리표를 없애기 어렵다는 것을 안다. 하지만, 주변 사람들로부터 매번 신입공채와 비교하여 로열티와 직무역량 및 회사 생활에 대한 이야기를 듣는다면 무슨 생각이 들겠는가?

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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