스내커

[홍석환의 인사 잘하는 남자] 한번 팀장, 영원한 팀장인가?

왜 팀장 관리인가?

조직 내 팀장은 회사의 철학과 핵심가치를 실천하게 하는 책임자일 뿐 아니라, 조직과 구성원의 역량을 강화하여 단위 조직의 성과관리에 지대한 영향을 미치는 핵심인력이다. 만약 이들의 역량수준이 낮고, 자기만을 위한 실적 위주의 단기적 사고를 가지고 성과관리를 한다면, 회사의 미래를 기대할 수 없다. 팀장은 미래 경영자 후계자로서, 이들에 대한 경쟁력을 강화하기 위해서는 동기유발과 체계적 관리 시스템이 무엇보다 중요하다.

CEO들은 사업과 사람을 함께 고려한다고는 했지만, 조직설계와 후계자 선발은 최고 경영자의 머리 속에서 결정되었지, 체계적이고 지속적인 중간관리자와 경영자의 선발과 육성전략은 없었다. 그러나, 이제는 기존 사업/ 제품의 경쟁력을 지속적으로 유지 강화와 신규사업의 본격적인 추진을 위해서는 핵심 사업 역량을 갖고 있는 리더 확보와 체계적 관리가 그 어느 때보다 중요하다. 물론 사업 방향과 전략의 설정 단계에 사람에 대한 고려가 이루어 져야 하는데, 이는 다음과 같은 단계가 필요하다.

① 기업이 추구하는 비전과 목표가 구체적으로 언제까지 달성하겠다고 정해져 있는가?

② 그 목표를 달성하기 위한 사업전략이 있는가?

③ 설정된 전략을 달성하기 위한 핵심역량이 무엇인가?

④ 핵심역량을 보유한 인재가 어느 정도 필요하며, 내부에서 어느 정도 확보 가능한가?

⑤ 내부 보유/ 확보가 어렵다면, 언제/ 무슨 역량/ 몇 명을 어떻게 외부에서 유치할 것인가?

 

사업과 연계된 핵심인력의 선발과 육성은 현업 팀장의 적극적인 지지 없이는 불가능하다.

이에, 현 팀장 전원의 역량과 성과에 대한 점검을 통해

① 전사 팀장에 대한 체계적이고 지속적인 심사를 통해 성과와 역량을 리뷰하고

② 우수 팀장은 경영층 후계자 및 신규임원 후보로 활용하며,

③ 저성과 팀장에 대해서는 팀장보직해임을 통해, 조직의 신진대사와 한계인력 관리 등을 추진하여 조직 긴장감을 유지해 나갈 수 있다.

팀장 심사의 프로세스

전사 팀장을 심사하기 위해서는 체계적 절차가 필요하다. 회사 전 팀장을 심사하여 우수한 팀장과 저성과 팀장을 구분하여 조치하는 것은 최고경영자의 의지가 없으면 어렵다. 이를 위해서는 다음과 같은 절차의 공정성이 확보되어야 한다.

① 팀장 심사 기준의 명확

팀장의 심사 기준은 통상 3개년 고과, 역량 및 고려 요인으로 연령, 팀장근속 기간, 직무 경험 등을 고려할 수 있다.

② 일정 기준에 의해 팀장을 구분하고, 사업본부별 특성을 고려한 조정 기회 부여

성과와 역량으로 크게 3구분하여 3X3 Matrix를 만들고, 일정 비율과 사업본부의 특성을 감안하여 셀 안에 인원을 배정한다.

③ 경영층으로 구성된 인사위원회를 통해 최종적으로 확정

④ 이를 기준으로 신규임원후보 및 팀장보직해임 등 팀장인사로의 연계

9블록 중 상위 블록에 포함된 팀장은 당해년도 또는 2~3년 후 임원 후보로 선발하여 도전과제 부여 등 철저하게 관리하고, 맨 하위 블록에 포함된 5% 수준의 팀장들은 기회를 주고 개선이 일어나지 않으면 보직해임하도록 한다.

 

팀장 심사제도 운영의 고려사항

한번 팀장이 영원한 팀장이 될 수 없다. 성과를 창출하고 유능한 팀장은 경영자로 승진해야 하며, 그렇지 못한 팀장이라면, 조직과 구성원을 더 강하게 육성하고 성과를 창출할 수 있는 후배들에게 자리를 넘겨 줘야 한다. 기업에서 허리 역할을 담당하는 중간 관리자가 경쟁력이 없으면 곤란하다. 이 제도가 성공하기 위해서는

첫째, 최고 경영자의 의지이다.

전사 팀장 심사는 사업전략과 연계된 핵심인력의 확보와 육성의 철학이 없이는 실시하기 어려운 제도이다. 회사의 문화가 안정적일수록 저성과 팀장의 보직해임은 어렵고, 사업 목표를 달성하기 위해서는 핵심역량을 보유한 인재의 중요성이 부단히 강조되어 조직에서 이들을 인정하고 성과를 내도록 지원하여 문화로 정착되어야 한다. 최고경영자의 리더 선발과 육성에 대한 관심과 참여가 무엇보다 중요하다.

둘째, 심사 기준에 대한 공정성 확보이다.

성과 기여도 척도인 팀장 평가에 있어 각 사업본부별 성과와 편차를 고려해야 한다. 예를 들어 같은 20%라 해도, 성과가 좋은 사업본부의 경우에는 하위 20%의 팀장이 성과가 낮은 사업본부의 중간 위치에 갈 수도 있기 때문에 성과에 따른 본부별 조정의 폭을 사전 고려해야 한다. 연령, 근속의 경우, 자칫 내부 공채 출신이 손해를 볼 가능성이 있으므로 의사결정 시, 상위 계층과의 차를 면밀히 고려해야 한다.

셋째, 경영층이 중심이 된 인사위원회를 통해 최종 결정토록 해야 한다.

최고경영자와 각 사업본부장이 모여 최종 팀장의 등급을 정하여, 우수 팀장의 선정과 관리 방안, 저성과 팀장의 해임방안을 논의하여, 실행에 들어가도록 해야 한다.

넷째, 후계자 제도와 저성과자 퇴출 시스템과의 지속적 연계가 요구된다.

전사 팀장 리뷰의 근본적 목적은 우수 팀장의 조기 선발 및 상위 계층으로의 육성, 저성과 팀장의 보직해임으로 역량있는 팀원에게 성장 가능성을 열어 주는데 있는 만큼, 내부에 후계자 제도와 저성과자 관리 시스템과의 지속적 연계 실행은 필수적이다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

ⓒ '성공을 부르는 습관' 한경닷컴, 무단 전재 및 재배포 금지

관련기사