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[홍석환의 인사 잘하는 남자] 무엇이 강한 문화를 만드는가?

무엇이 강한 조직문화를 만드는가?

 

어느 조직에서 일하고 싶은가?

일요일 밤만 되면 가슴이 뛴다. 내일이면 보고 싶은 사람과 해야 할 일이 있기 때문이다.

구대리는 5년 후만 생각하면 기분이 좋다. 지금 하는 일은 회사의 미래를 결정하는 중요한 프로젝트이다. 대리이지만 프로젝트 리더로서 의사결정과 추진의 부담감이 높아도 해낼 수 있다는 자신감이 있다. 이 일이 성사되면 해외 근무의 기회도 생기기 때문에 기필코 해내야 한다고 다짐한다. 사실 이 프로젝트도 구대리의 제안에 의해 결정되었다.

김부장은 요즘 걱정으로 밤을 지샌다.

구성원들이 시키는 일만 한다. 회의나 사소한 미팅에도 모두 책상만 바라본다.

의견을 말하라고 하면, 고개를 숙이고 하라면 하겠다는 체념한 모습만 보인다.

이들에게 성장과 도전이란 단어는 이미 오래 전 이야기이다. 좋은 일이 생길 때까지 넋두리나 하면서 기다리는 듯하다. 활력이라고는 찾아볼 수가 없다.

어느 조직에서 일하고 싶은가? 무엇이 두 조직의 구성원을 이렇게 만들었을까?

 

지금 왜 강한 조직문화를 외치는가?

어렵다. 위기라고 한다. 어려울 때일수록 가장 중요한 것은 사람이다. 사람의 창의와 혁신 그리고 새로운 도전을 이끌어 내는 회사가 성장한다. 많은 기업들이 도전경영, 공격경영, 창조경영을 부르짖는다. 미래를 향해, 글로벌 시장으로 나아가라고 한다. 위기를 기회로 삼아 지속 성장을 하자고 외친다.

그러나, 고려할 것이 있다.

마음을 접은 사람에게는 그 어떠한 도전과 열정을 요구하기란 쉽지 않다. 먼저 이들을 달래 함께 달려야 한다. 이들이 주도적이고 자발적으로 일을 추진하며 성과를 창출하여, 꿈과 열정이 살아 숨쉬도록 이끌어야 한다. 회사가 우리를 믿고 있다는 신뢰가 기반이 되어 구성원들을 행동으로 나아가야 해야 한다. 구성원들이 다음과 같은 고민을 하며 성과를 창출하여 기업이 지속 성장하도록 이끌어야 한다.

  1. 우리 회사는 10년 후 우리를 먹여 살릴 사업 구조를 갖고 있는가?
  2. 조직과 구성원은 경쟁사가 모방할 수 없는 경쟁력을 가지고 있는가?
  3. 선진기업을 추월하는 높은 수익성을 보유하고 있는가?
  4. 세계 1위의 제품과 서비스를 이어 갈 앞선 전략이 있는가?
  5. 글로벌 제품, 고객, 경쟁자를 생각하며 의사결정하고 있는가?
  6. 구성원이 자신의 분야에 대한 최고의 전문성을 갖고 있는가?
  7. 효율적이고 생산적인 경영시스템이 운영되고 있는가?

 

어떻게 강한 조직문화를 만들 것인가?

CEO는 사업의 전망과 현황, 환경변화, 경쟁사와 시장 상황, 내부 인력과 재원 등의 모든 여건을 고려하여 조직의 형태를 결정한다. 이어, 이 조직을 이끌 조직장을 선임하게 된다. 문제는 조직의 형태와 조직장의 인선이 곧바로 성과로 이어지지는 않는다는 점이다. 조직과 사람을 잘 묶고 성과를 창출하기 위해서는 조직구조와 운영시스템, 인사제도, 인력운영, 조직문화가 내적 정합성을 이루어 잘 연계되어 한 방향으로 가야 강한 조직이 되고 성과가 창출된다.

강한 조직은 구성원의 마음 속에 성장과 도전과 자율을 심어주는데 있다.

술 한 잔 나누고, 함께 어깨동무하며 노래방을 갔다 왔다 해서 강한 조직이 되는 것이 아니다. 진정 사람으로서 인정받고 마음이 통해야 한다. 제도와 운영이 성과를 지향하며 실천지향적으로 되어야 한다. 구성원의 두 눈은 뭔가 달성하기 위해 열정에 불타야 한다. 조직 내에는 전문가를 인정해 주며 존경하는 문화가 있고, 성과가 높은 사람에 대해서는 높은 보상이 뒤따르며, 역량이 낮은 사람은 내가 노력하면 내 역량을 올릴 수 있다는 믿음이 있어야 한다. 조직장은 미래지향적이며, 사업의 특성과 구성원의 역량을 정확히 파악하여 조직이 나아갈 방향과 전략적 의사결정을 해야 한다. 조직 변화를 주도하며 강하게 추진해 나가면서도 구성원의 육성을 책임지는 사람이 되어야 한다.

강한 조직문화는 한 순간에 이루어지지 않는다.

우선 이 조직이 존재하는 이유가 명확하다. 향후 되고 싶은 비전이 있다. 이러한 모습과 비전을 달성하기 위해 지금 어떤 이슈가 있으며, 어떠한 로드맵으로 1년 동안 이끌어 갈 것인가에 대한 방안들이 모색되어 추진된다. 담당자는 자신이 해야 할 일과 무엇이 고민사항인가를 분명히 알고, 자율적으로 추진해 나간다. 외부 전문가들을 만나 자문을 구한다. 자신의 일에 대한 자부심이 강하다. 일을 통해 최고의 전문가를 꿈꾼다.

강한 조직문화가 지향하는 바는 성과창출이다.

이를 위해 다음 4가지가 실행되어야 한다.

첫째, 조직문화의 중요성을 경영층이 인식하고 적극 참여해야 한다.

둘째, 조직문화 전담조직이 있어 체계적, 장기적으로 전략을 갖고 추진해야 한다.

셋째, 현장 중심의 조직문화 프로그램이 실천되어 작은 성공을 이어가야 한다.

넷째, 매년 조직문화 성과가 지표 또는 평가로서 가시적 결과가 이루어져야 한다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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