현장 관리자의 평가에 대한 고민

그들은 왜 고민하는가?

현업 관리자 50명을 만나 평가에 대한 그들의 고민을 들어 보았다. 우리나라 대부분 대기업 제조업은 신뢰(정)을 바탕으로 팀워크를 강조하고 있는데, 상대평가이다 보니 어느 누구는 낮은 등급을 부여할 수 밖에 없다는 것이 가장 큰 어려움이었다. 물론 인사담당의 입장에서는 말도 안 되는 이야기이지만, 그들은 심각했다.

평가자 교육이 있지만, 제도에 대한 소개 수준이지 현업 관리자의 애로사항을 시원하게 해결해 주지 못하고 있었다. 사실 현업 관리자 중에서 제대로 목표관리와 과정관리를 하는 사람은 그렇게 많지 않았다. 평가가 중요하다는 것을 다 알고는 있지만, 기록관리를 하는 관리자는 거의 없었다. 평가의 방법을 모르기 때문에 그들은 힘들 수 밖에 없다.

인사부서에서는 면담을 하고 기록관리를 하라고 한다. 평상시 업무 지시를 통해 매일 만나고 피드백 주고 있고, 업무도 바쁜데 또 무슨 면담인가? 관리자들은 인사부서가 힘들게 한다고 생각하고 있었다.

이번 기고는 현업 관리자의 평가에 대한 고민을 나열하였다. 인사담당자로서 해결방안을 제시할 수 있으나, 각 상황에 대해 나는 어떻게 할 것인가 생각해 보는 시간을 갖길 바랍니다.

고민의 내용은 무엇인가?

상황 1) 승진이 꼭 필요한 팀원이 있는데 전체적으로 평가 시에 부족하여 승진자격이 없는데 나이도 있고 해서 또 승진누락이 된다면 회사생활을 잘 못할 것 같은데 이럴 때 평가를 어떻게 하는 것이 회사나 개인에게 좋은지 묻고자 합니다.

상황 2) 진급대상자가 진급누락이 되어 상대적으로 인사평가에 대해 의구심을 갖거나, 인정하지 못하는 상황에서 평가자가 할 수 있는 내용은 무엇이 있을까요?

상황 3) 성과평가시 S등급 대상은 1명으로 제한되어 있고, 동일한 성과 대상자가 2명일때 어떻게 결정해야 하는지?

상황 4) 팀전체 구성원 중에 역량이 뛰어나고 우수한 성과를 거두는 사람이 많다면 회사에서 주어진 인원대비 등급을 나눠야 하는데 이것이 진정 공정한 인사평가 제도 인가요?

상황 5) 다른 인원들에 비해서 성과가 떨어지는 인원이 있는데, 노력하는 모습이 보입니다. 이때, 노력은 했지만 다른 인원들보다 성과가 떨어질 경우 다른 인원에 비해서 점수를 높게 책정해 줘야 될까요? (노력점수를 크게 감안해 줘야 할까요? 아니면 성과대로 평가를 해야 될까요?)

상황 6) 누구나 고민하겠지만, 객관적인 평가가 되어야 하나 항상 주관적인 개입이 발생한다. 진짜로 그것이 잘못된 평가인지 궁금합니다.

상황 7) 인사평가시 업무역량을 평가 하기가 불명확 할때 평가는?(업무효과 파악이 안됨)

상황 8) 성과 결과가 불명확 할 때 평가는?(성과를 도출하기 어려움)

상황 9) 인사평가제도가 도입되면서 역량평가의 객관화가 상당히 어렵다. 차기년도 연봉계약시 모든 팀원이 공감하는 등급별 차이를 주기는 상당히 어렵다. 객관적 평가를 하기 위한 특별한 방법론이 있는지?

상황10) 팀원이 당 팀에 적성이 맞지 않거나 성과가 낮을 경우 인원 순환 보직 될 수 있도록 방안 필요(인원 성격/적성/경력/인사 이동 의사 등)

상황 11) 평가그룹내 역량 수준이 유사한 경우 평가 방법

상황 12) 특정 부분에서 역량이 떨어지는 팀원을 코칭해야 할 경우, 팀장인 나도 그 부분에서는 약간의 부족함이 있을 경우 팀원을 어떻게 코칭해야 할까요? 그 부분은 코칭에서 제외해야 할지? 아님 원론적으로만 코칭해야 될지요?

상황 13) 년 중도에 장기간 휴직하는 직원의 경우 평가를 어떻게 하는건지? 근무기간은 나름 기준으로 평가하지만 휴직 기간은 기준이 없으니 평균을 주는건지? 역량을 평가할 수 있는 성과가 없으니 최하점을 주는건지? 평가자가 마음대로 주는건지?

상황 14) 동일 직급/근무기간도 비슷한 경우 업무 난이도가 차이가 있을 경우 평가를 보완할 수 있는 방법은?

상황 15) 팀 내의 핵심업무에 대한 도전업무가 발생시 희망하는 팀원이 여럿 있을 경우 팀장으로써는 핵심업무에 필요한 인원을 투입하는데 핵심업무를 수행한 팀원은 업무의 역량 더욱더 향상되는 반면 일상업무를 지속하는 팀원은 기회의 제공이 되질 않아 업무역량 향상에 기회가 제공된 팀원에 비해 역량이 부족한 현상이 발생합니다. 팀원 모두가 업무역량이 향상될 수 있도록 균등한 기회의 업무를 분배하는 방법은?
상황 16) 년초 성과관리에서 각 팀원들의 년간 성과목표를 상호 협의진행하였고, 년말 및 월별 성과 목표 달성이 모두 잘되었다. 성과의 차이를 두어야 할 상황이 온다면 어떻게 관리 및 차이를 두면 될까요.

상황 17) 인사 역량 평가 시 팀원들에게 설명하는 기법에 대해 배우고 싶다. 잘한 직원은 문제 될 것이 없지만, 점수가 낮은 직원에게 돌려 애기 하기도 그렇고 직접 대 놓고 하기도 그렇고 서로간의 신뢰를 잃지 않는 범위에서 할 수 있는 대화의 기법은 무엇인가?

상황 18) 점수를 객관적인 평가 방법, 예를들어 기준이나 잣대를 가지고 정할 수 있는 방법은 무엇인가?

상황 19) 객관적으로 평가를 했다 하더라도 등급별로 할당을 해야 하기 때문에 평가를 받는 팀원들은 불만이 생길 수 있을 듯 합니다. 평가에 대한 불만을 가지는 팀원들과 대화하는 기술에 대한 교육이나 사례를 많이 포함되었으면 좋겠다.

상황 20) 구성원의 성과나 역량에 대한 기록을 어떤 방식으로 하는지 가능하다면 관리할 수 있는 양식을 제공해주었으면 좋겠다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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