어떻게 지도할 것인가?


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최근 인사평가에 대한 문의가 많다. 크게는 3가지이다. 회사 업의 특성에 맞도록 평가제도를 수립해 달라는 곳, 성과평가와 역량평가의 보상이나 승진 등 활용 방안, 평가자의 올바른 지도와 면담요령이다.

많은 기업들이 평가를 공개하고, 결과를 납득할 수 없으면 평가이의제도를 운영하고 있다. 하지만, 평가에 대해 공정하지 않다고 생각하는 직원이 절반이 넘음에도 불구하고, 평가이의신청을 하는 직원은 그리 많지 않다.

A기업의 평균 이하의 등급을 받은 입사 3년차들에 대한 개별 인터뷰 결과, 가장 충격적인 말은 “이 회사에 입사하여 단 한번도 상사와 면담을 해 본 적이 없다.”는 것이었다.

왜 평가를 하고, 왜 면담을 해야 하는가? 평가는 조직내에서 皮평가자에게 부과된 업무에 대하여, 일정기간 동안 그 달성정도를 체크하여 조직의 성과를 향상시키려는 것이며, 아울러 피평가자의 업무수행 능력을 향상시키려는 의도된 시스템으로, 목표수립부터 평가활용까지의 과정이 면담으로 이루어진다. 또한, 평가는 조직과 구성원의 역량을 강화하여 회사가 지속성장 하도록 하고, 인력유형별로 보상/ 승진/이동/ 교육/ 퇴직을 이끄는 기준이 된다.

상사가 되어 조직 구성원의 육성은 중대한 의무임에도 3년 동안 단 한번도 면담을 하지 않았다는 것은 사실이라면 책임을 다하지 않은 것이다. 이 관리자들은 자신의 정년만을 생각하고, 어떻게 하면 윗사람의 의중을 파악하여 안정을 추구하는 것에만 신경을 쓴다. 도전할 이유가 없다. 도전하다가 실패하면 회사가 용인하지 않는 것을 여러 번 봐왔기 때문이다. 튀는 것을 싫어하고 누가 자신의 일에 간섭하는 것을 참지 못한다.

이들과 함께 근무한 사원들이 대리가 될 즈음에,

- “저의 역량은 입사 때가 가장 높은 것 같아요.”
- “이곳에 와서 학교에서 배운 것을 계속 퍼내고만 있어요. 피곤해서 공부할 수도 없고, 주위에서 자기계발 하는 사람이 없어요.
- “서울에 올라가고 싶어요. 내가 살아있다는 생각이 들지 않아요.”
- “영혼 없는 일에 능숙해져 있어요.” 라고 말한다. 이들은 회사는 좋은데, 제가 이곳에서 사육되는 것 같아요. 살쪄가는 돼지를 생각하게 된다며 회사를 떠나고 싶어도 떠날 수 없는 현실을 탓한다. 있는 사람이 떠나는 사람을 축하하며 부러워한다면 곤란하다. 상사의 잘못이다.

사원들이 이렇게 말해야 한다.

- “내가 이곳에서 근무하는 것은 자랑스럽습니다.”
- “이곳에 머물면 머물수록 정체되지 않고 성장하는 저를 발견한답니다.”
- “이 곳은 선배에 의한 후배 교육이 매우 강합니다. 저도 선배가 되어 후배를 강하게 키우고 싶습니다.”

정현종 시인의 방문객이라는 시가 생각난다. “사람이 온다는 건 실은 어마어마한 일이다. 그는 그의 과거와 현재와 그의 미래와 함께 오기 때문이다.한 사람의 일생이 오기 때문이다. “

결국은 리더 교육이다

A기업의 팀장교육을 담당하게 되었다. 팀장들의 성과관리에 대한 상황을 부여하고, 업무 지시와 면담을 통해 성과를 높이는 내용이었다. 성과관리의 기본 틀인 목표관리, 과정관리, 평가, 평가 후 관리에 대한 설명을 마치고, 8가지 상황을 제시하며 각자 의견을 내도록 하였다.

열띤 토론이 이루어지고 각자의 경험이 공유되면서, 바람직한 결론이 도출될 것이라 예상하였다. 하지만, 정적이 흐른다. 그 누구도 자신의 의견을 말하려 하지 않는다. 상황에 대해서는 모두 공감하지만, 이미 이들에게는 공개석상에서 자신의 의견을 말하지 않는 것이 내재화되어 있는 듯 하였다.


이래서는 회사와 구성원들이 위험하다. 리더 교육이 강해져야 하는 이유이다. 방법을 바꿔, 강제로 4명씩 조를 편성하고, 1개의 사례에 대해 10분의 시간을 주고, 반드시 조의 발표를 하도록 했다. 10개의 조에서 발표하는 조는 3개 조였지만, 발표 조 선정은 임의로 했고, 지켜 보다가 가장 저조하게 토론하는 조를 계속 발표하도록 했다.

(상황1) 김○○씨는 저성과자이다. 함께 근무한 팀원은 물론 회사 내 대부분 사람들이 김○○씨를 외면하고 있다. 올 해 김○○씨가 당신의 팀원으로 오게 되었다. 김○○씨와의 면담을 위해 무엇을 준비하고 어떻게 이끌 것인가?

(상황2) 김과장은 팀의 고참으로 작년에 승진에서 누락되었고, 금년 마지막 차장 승진 대상자이다. 년 초부터 비중이 높은 업무를 맡겼으나, 직무역량과 성격 탓에 성과는 기대에 미치지 못하고 있다. 김과장은 승진에 대한 기대가 매우 높아 평소와 달리 열심히 하려고 한다. 팀에는 이과장이 있는데, 역량이 뛰어나고 성과도 탁월하다. 이과장은 작년 승진한 신임과장이다. 승진 심사까지는 3개월 남아있고, 김과장과 이과장에 대한 업무 및 유지관리를 어떻게 하겠는가?

(상황3) 김부장은 상무인 실장과 동기이며, 리더십/ 직무/ 공통 역량이 그리 좋은 편이 아니다. 금번 자기평가란에 자신의 성과/ 역량 수준을 전부 S등급으로 부여하였다. 팀장으로서 김부장을 어떻게 면담하고, 평가할 것인가?

(상황4) 나대리는 업무 수명이나 팀 회의 시, 표정이 밝지 않고 불만이 많은 모습이다. 몇 번의 지적을 했지만 개선되지 않고 왜 자기만 미워하느냐는 식이다. 나대리에 대해 어떻게 지도할 것인가?

(상황5) 김OO씨는 S대학교 경영학과이며 4개 국어에 능통하다. 그러나, 업무에 대한 불만이 많아 성과는 거의 없어 항상 B이하 수준이다. 김OO씨보다 스펙이 좋은 팀원은 없다. 올해 김OO씨에 대한 목표설정과 동기부여를 어떻게 할 것인가?

(상황6) 전략을 담당하는 A팀은 회사에서 가장 중요하고 어려운 업무를 수행한다. 전문성과 인내가 없이는 근무할 수 없는 부서로 팀원은 5명이다. 회사는 모든 평가를 상대평가 하라고 한다. 이들이 현업에 가면 최소 A의 평가를 받는다. 팀원들은 전부 금년 안에 타 부서 이동을 신청한 상태이다.

(상황7) C등급의 평가에 불만을 가진 김OO씨는 평가이의신청을 했다. 인사위원회에서는 김OO씨에 대해 왜 C등급을 부여했는가에 대해 소명하라고 한다. 어떻게 하겠는가?

(상황8) 김차장은 내심 역량평가 S를 기대했으나, 결과는 B가 되었다. 화가 난 김차장은 2일 동안 출근하지 않다가 술에 취해 출근하여 평가 결과에 대해 불만이 있고, 팀장에게 서운하다고 한다. 어떻게 면담하겠는가?
리더가 변해야 한다. 리더가 길고 멀리 보며, 회사 전체를 보는 의사결정을 해야 한다. 조직과 구성원을 강하게 육성해야 한다.

리더라면 두 가지 질문을 하고 판단할 줄 알아야 한다.

“이 일을 통해 얻고자 하는 것이 무엇인가?”를 명확히 말하고 판단해야 한다.

“이 일이 회사에 어떠한 이익을 주는가?”에 대해 구성원들이 자신 있게 말하고 이를 명확하게 판단해야 한다.

정현종 시인의 시를 다시 한번 떠올린다. “사람이 온다는 건 실은 어마어마한 일이다. 그는 그의 과거와 현재와 그의 미래와 함께 오기 때문이다. 한 사람의 일생이 오기 때문이다.“

결국 리더 한 사람이 변하고 강하게 이끄느냐에 따라 조직의 모습이 달라지고, 성과가 달라지며, 구성원의 미래가 달라진다.

< 한솔교육 홍석환 인사자문 >


저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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