[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원들 기 살리는 '인사평가'

입력 2017-05-08 11:15 수정 2017-06-16 14:27


사진=게티이미지뱅크

 

평가가 왜 중요한가?

최근 평가의 트렌드는 3가지이다.

첫째는 평가 무용론이다. 평가를 했더니 팀웤이 무너지며, 개인 갈등이 심화될 뿐 도움이 되지 않는다고 주장한다.

둘째는 절대평가로의 전환이다. 일정한 목표를 달성하면 전원이 S(탁월) 평가를 받고, 목표에 미달하면 전원이 D(개선) 평가를 받는 제도이다.

셋째는 상대평가의 개선과 확대이다. 평가 그 자체의 의미도 중요하지만, 보상/ 승진/ 이동/ 육성에의 활용을 고려하여, 집단과 개인 평가의 연계, 공정성 강화, 평가 항목 및 가중치의 정교화 등의 개선을 가져가고 있다. 회사의 규모, 업의 특성, 임직원의 성숙도에 따라 평가제도를 설계할 수도 있고, 그 방법도 다양하게 할 수 있다.

그러나 보다 더 중요한 것은 평가를 왜 해야 하며 어떻게 공정성과 구성원 수용도를 높여 회사 성과 창출에 도움되도록 이끄느냐에 달려있다.

평가는 조직이 피평가자에게 부과된 업무에 대하여 일정기간 동안 그 달성 정도를 체크하여 조직의 성과를 향상시키려는 것이며 피평가자의 업무수행 능력을 향상시키려는 의도된 시스템이다.

평가는 임직원의 가치를 평가하여 인사전반에 활용함으로써 개인의 발전뿐만 아니라 회사의 성장 발전에 중대한 영향을 미치게 하는 '경영핵심활동'이라 할 수 있다.

사실 평가는 5가지 중요한 역할을 수행한다.

첫째, 회사 인력정책을 설정하는 기준이다. 구성원의 능력과 실적에 대한 객관적인 자료를 누적적으로 제공해 줌과 동시에, 회사의 전 인력에 대한 질적 수준을 판단하게 한다.

둘째, 체계적인 인재육성을 가능하게 해 준다. 구성원의 능력과 역량 차이는 반드시 존재한다. 담당 직무를 수행하기 위한 능력개발의 포인트와 니즈를 찾아내 지원함으로써, 일을 통한 성과창출 및 인재육성을 가능하게 한다.

셋째, 업무향상과 능력향상의 기초자료이다. 현재 자신의 수준을 파악하고 상사의 피드백을 통해 동기유발과 업무 개선점을 찾아내어 업무 능력 향상과 조직의 생산성을 높이게 한다.

넷째, 공정한 보상과 승진의 기준이 된다. 성과 있는 곳에 보상이 있다는 원칙을 가져갈 수 있다. 평가 결과가 없다면 조직은 적당주의와 무사안일주의가 만연될 가능성이 높아진다.

다섯째, 적재적소 배치의 수단이 된다. 평가를 통해 자신이 잘하는 업무를 파악하게 되고, 각 부서의 필요 지식과 역량 등을 사전 공유함으로써 가고 싶은 부서에 대한 준비를 하게 한다.

이것 이외에도, 평가를 통해 인력유형별(고성과자, 보통 성과자, 저성과자) 관리를 할 수 있으며 어느 리더가 어떤 조직원을 육성하는가 리더에 대한 판단 기준으로도 활용할 수 있다.

또한, 평가 데이터가 쌓이면 회사 구성원이 어느 직무, 어느 역량에 강한가 약한가를 파악하고 대책을 마련할 수 있다. 문제는 이러한 중요성이 공정하게 추진되어 구성원들이 수용하며 조직 성과와 개인 역량 강화에 긍정적 효과를 주게 하느냐에 있다.

평가의 문제점과 평가 무용론의 주장

평가의 중요성에도 불구하고 평가에 대한 임직원들의 불만의 소리가 높다. 물론 모든 사람들을 만족시키는 평가는 없다. 그러나 평가에 소요되는 시간, 경비, 노력의 인풋에 비해 효과가 당연히 커야 하는데 심한 경우 평가에 대한 불만으로 회사를 퇴사하겠다는 이야기가 나온다.

평가의 문제점은 크게 4가지로 살펴볼 수 있다.

첫째, 능력이나 실적보다 상사와의 관계 또는 연공에 의해 평가가 이루어진다. 입사 3년차인 김주임은 능력이나 실적은 조직에서 가장 탁월하다. 그러나 상사와의 관계가 좋지 않거나 조직 내 승진대상자가 있거나 고참을 우대하는 문화 때문에 높은 성과를 냈음에도 불구하고 나눠먹기식의 평가, 밀어내기 식의 평가로 항상 불이익을 받고 있다.

둘째, 성과 목표 및 이의 측정 지표가 불명확하고 목표 및 과정관리에 대한 점검과 피드백은 없고 오직 평가 결과만 이루어지는 경우이다. 임직원의 목표수립과 과업수행과정이나 평가결과에 대해 무엇이 문제이고 어떻게 해야 하는가를 정확히 진단하여 구성원의 능력을 최대한 신장시켜야 한다. 그러나, 무엇을 왜 측정해야 하는지도 모르고 측정 지표도 없다 보니 과정관리가 잘될 수가 없다.

셋째, 평가에 대한 지식과 이해부족으로 평가자의 주관이 개입될 여지가 많고 평가자와 비평가자 모두 평가를 평가시즌에만 실시하는 일회성 업무라고 생각한다. 평가 결과가 어떻게 활용되는가를 조직장이 잘 알지 못하거나 반대로 평가 결과의 활용을 전제로 자신의 말에 순응하는 직원에게 좋은 등급을 부여하다 보니 평가에 대한 불만이 팽배해져 간다.

넷째, 평가를 보상을 주는 수단으로만 생각하고 전략과 인력운영(보상, 승진, 이동 육성, 퇴직 등)과의 연계를 시키지 않아 구성원의 동기저하를 떨어트리는 대표적 제도로 인식되어가고 있다.

상황이 이러다 보니 평가가 조직과 개인의 팀웍을 해치고 갈등을 조장하고 구성원의 불만을 야기하는 원인이 되어 평가제도를 폐지하거나 절대평가를 실시하는 기업이 늘고 있는 상황이다.

제대로 운영하는 지혜가 필요하다

평가제도 설계는 크게 평가군과 평가자의 선정, 평가항목과 등급 및 가중치의 결정, 평가 시기, 평가 프로세스, 평가결과의 활용을 정하는 것이다.

최근 이슈가 되고 있는 것은 평가항목 과 등급및 가중치이다. 철저하게 2:7:1의 상대평가를 고집했던 GE도 절대평가를 도입하고 국내 기업 중에서도 두산은 절대평가를 도입하는 등 개인별 경쟁 완화, 고성과 조직과 저성과 조직의 불만 해소, 자율적 목표 관리 등을 가져가고 있다.

사실 평가제도의 설계는 그 기업의 업의 특성, 경영진의 철학과 원칙, 임직원의 문화 등을 고려하여 상황에 맞게 조정해 나가되 평가결과의 활용은 인력유형별 차이를 둘 수 밖에 없는 상황이다. 그러므로 평가 설계의 이슈는 어느 요소를 어떻게 반영하느냐의 이슈이지 평가 그 자체를 할 것인가 하지 말 것인가의 이슈는 아니다.

평가제도는 목표수립, 과정관리, 평가, 결과활용 4단계가 선순환 되어야 한다.

첫째, 목표수립은 구성원의 역량을 고려하여 측정가능하고 도전할 가치가 있는 목표를 제한된 기간을 부여하여 구체적으로 제시해 주어야 한다. 조직장은 목표수립과 관련하여 구성원과 충분히 면담을 하고 개인이 목표설정한 내용을 한 부씩 보관하되 중간 상황 변동시 목표를 수정하며 목표에 따른 실행전략은 구성원 스스로 수립해 나가도록 관리해야 한다.

둘째, 과정관리는 년 목표를 월 또는 주단위로 그 진척율을 관리해야 한다. 최소 한 달에 한 번 이상 구성원과의 목표 실행 면담을 실시하고 개인의 진척상황 및 애로사항을 기록하며 칭찬과 질책을 통해 지속적으로 지도하고 코칭해야 한다.

셋째, 평가는 철저한 기록 중심의 목표 대비 결과물의 정도를 가치고 평가하되 조직장은 평가의 기준과 원칙을 가지고 있고 이를 구성원과 사전 소통해야 한다. 또한 평가결과와 개인의 강점 및 보완점은 내부 인사시스템에 기록하여 다음 조직장이 참고할 수 있도록 하고 본인에게는 차년도 목표 수립을 하는데 도움이 되도록 명확하게 설명해줘야 한다.

넷째, 평가결과의 활용이다. ‘성과 있는 곳에 보상이 있다.’는 원칙이 지켜지도록 확실히 차등 보상하고 승진, 육성, 이동과 퇴직으로 이러한 평가 결과가 연계되도록 하며 기업문화로 구축되어야 한다.

설계된 평가제도가 현장에서 제대로만 운영된다면 구성원의 불만과 갈등은 많은 부분 사라질 것이다. 평가가 필요한가, 필요하지 않은가를 운운하기 보다는 설계된 평가 제도가 공정하고 지속적으로 운영되도록 어떠한 노력을 하고 있으며 부단히 점검하고 피드백하며 구성원의 수용도를 높이고 있느냐가 더 중요하다.

< 한솔교육 홍석환 인사자문 >
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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