스내커

컬럼을 시작하며!!

이 컬럼을 읽는 분이 직장생활 경력이 그리 많지 않은 20대라면 아직 자신이 40대나 50대에 무엇을 해야 할 지에 대한 목표가 분명치 않을 수 있습니다. 만약 30대라면? 분명할 수도 있고, 아닐 수도 있을 것입니다. 하지만 적어도 HRD(Human Resource Development) 또는 HCD(Human Capital Development)를 자신의 커리어의 목표로 삼는 사람이라면 자신이 하고 있는 일 그리고 자신의 경력관리를 위해 좀 더 적극적인 고민과 자기계발을 하고 있으리라 봅니다.

왜 기업에서 HRD부서는 파워가 없을까요? 지원부서이기 때문에? 아니죠.. 인사부서도 지원부서이지만 파워가 있습니다. 이렇게 생각을 해볼 필요가 있습니다. 회사에서 각 부문별 기능은 분명히 어떤 필요에 의해서 생긴 것입니다. 즉, 구색을 맞추기 위해서 만들어진 것이 아니라는 것입니다. 만약 기업에서 영업기능이 없다면? 생산기능이 없다면? 기획기능이 없다면?  아마 제대로 회사가 돌아가지 않을 것입니다.
자, 그렇다면 교육기능이 없다면? 안타깝지만 그래도 회사는 돌아갑니다. 이것이 문제입니다. 매우 잘 나가는 회사들 중에서도 회사가 주도하는 형태의 직원 교육에는 별로 신경을 쓰지 않는 경우가 있습니다. 그런 회사들의 논리는 다음과 같습니다. 즉시 성과창출이 가능한 사람들을 채용하면, 회사는 바로 성과를 낼 수 있게 되고, 그처럼 유능한 직원들은 지속적으로 스스로 현재 및 미래의 직무에 필요한 능력을 키우기 위해 꾸준히 자기계발을 한다는 것이죠. 그러므로 회사에서 교육을 일부러 시켜야 할 필요성을 별로 못 느낀다는 것이죠.

게다가 만약 어떤 교육담당이 과거 누군가가 얘기한 콩나물 이론에 매여 있다면 더 심각합니다. 즉, 콩나물에 물을 주면 언젠가는 콩나물은 자란다. 그러므로 지금 성과를 증명할 수는 없지만 그냥 콩나물에 물을 계속 주듯이 교육도 꾸준히 이루져야 한다. 하지만 이런 식의 논리로 기업교육을 얘기한다면 누구도 설득할 수 없습니다. 게다가 콩나물 물주기는 일정 시점(거의 예측할 수 있는 시점)이 지나면 콩나물이 자란 것을 알 수 있습니다. 즉 성과가 가시적으로 나타난다는 것이죠. 또한 콩나물 물주기, 이것도 전략이 필요합니다. 햇빛도 차단하고, 시간에 맞춰 물을 지속적으로 주는 등,,,, 
만약 몇 년에 걸쳐 많은 돈을 들여 연구개발한 훌륭한 제품을 영업직원이 밤낮으로 뛰어 판매하여 벌어온 돈을, 이런 식으로 접근한 교육에 쉽게 투자를 할 최고경영자는 많지 않을 것입니다.

답은 분명합니다. 만약 HRD부서가 기업경영의 전략적 파트너가 되기를 원하고, HRD담당들이 전문성있는 인재로 인정받기 위해서는 가시적인 성과를 계속하여 보여주어야 한다는 것입니다. 기업교육이 학교교육과 확실히 다른 점이 바로 이점이죠. 하긴 말은 쉽지만 이것이 어려운 것입니다.  기업교육은 어느 광고 copy처럼 과학이어야 합니다. 즉, 실행에 대한 당위성이 분명해야하고, 투입과 산출도 명확해야 합니다. 투입하면 산출 결과를 보여주어야 하는 것이죠. 분명한 것은 최고경영자가 원하는 것은 이것입니다.
저는 요즘에 교육이 복리후생으로 접근되는 것을 경계합니다. 이렇게 되면 회사가 어려울 때 임금과 복리후생 항목이 삭감되는 것처럼 당연히 교육은 삭감 1순위가 되는 것입니다.

요즘에도 경영환경이 어려워지면 가장 먼저 예산이 삭감되는 부서가 교육부서라는 것을 부정할 수 없습니다. 대부분의 CEO들은 직원들의 역량개발을 기업전략에서 매우 중요하게 생각하고 있지만, 교육이라는 것이 즉각적인 효과가 나타나거나 단기 매출에 직접적으로 기여하는 모습이 보이지 않는다고 생각하다보니, 교육과 기업 성과를 매칭시키는데 의구심을 품는 것이 사실입니다.

이런 상황이나 내용들은 기업내 교육담당자라면 수없이 많이 들었고 아마 다들 공감하고 있는 부분이며, 대부분의 HRD담당자들은 나름대로 해결책을 찾으러 애쓰고 있고, 그렇지 않은 사람이라면 그래도 내가 하는 일이 거시적으로 봐서는 중요하다고 자기최면을 걸고 있을 수도 있을 것입니다.

과거 1980년대까지만 하더라도 HRD부서는 훈련과 개발에 초점을 맞추었고, 교육부서에 대해 HRD라는 말을 통상적으로 사용하지도 않았었습니다. 하지만 교육학자인 Nadler가 HRD에 대해 정의한 이후, HRD에는 개인개발과 경력개발 및 조직개발을 모두 포함하고 있습니다. 이에 반해 훈련과 개발에는 단지 개인의 개발을 의미할 따름이었습니다. ASTD의 지원을 받아 McLagan이 연구한 HRD담당자의 역할과 역량조사에서는 HRD담당자의 역할을 여러가지로 정의한 바 있습니다. 이것들을 종합해보면 ①조직내 학습시스템의 개발 및 관리, ②HRD기능의 기획, 조직, 통제, 조정 등 운영관리 책임, ③조직내에 HRD의 장기적 계획수립과 통합을 하는데 있어서의 전략적 책임, ④조직내에 HRD를 선진화하는데 있어서의 Marketing전문가로서의 책임 등이라고 할 수 있습니다. 그런데 과연 우리는 HRD담당자라고 하면서 이런 역할들을 제대로 수행하고 있는지 고민해볼 필요도 있습니다.

HRD담당자만이 아니라 회사에서 일하는 비지니스맨이라면 지속적으로 생존하기 위해서는 경쟁력 있는 업무를 해야 하고, 경쟁력 있게 업무를 해야 합니다. 앞의 것은 What to Do의 문제이고, 두번째는 How to do의 문제입니다. 경쟁력 있는 업무는 스스로 그렇게 확신할 수 있는 철학과도 관련이 되어 있습니다.

즉, 두가지로 표현하면 업무에 대한 철학과 업무를 하는 방법입니다. 방법을 알더라도 왜 이것을 해야 하는지 목적의식이 결여되었다든가, 목적은 분명해도 효과적인 방법을 모른다면 두가지 다 문제이겠죠..

그래서 제가 지금부터 올리는 컬럼의 목적은 다음과 같은 것입니다.

1. 어떤 일을 하면 HRD부서가 인정받을 것인가?
2. 그리고 어떻게 일을 하면 HRD전문가로서 인정받을 것인가?

정답은 아주 많을 수도, 아니면 없을 지도 모릅니다. 그렇지만 우리 모두 성공을 꿈꾸는 교육지기로서 함께 고민해보기로 합시다.. 첫 번째 올리는 글이라 조금 딱딱하고 당위론적인 이야기들을 했지만 다음번 컬럼부터는 좀 더 구체적인 이슈들을 가지고 얘기해볼까 합니다.

현재 HRD컨설턴트로 활동 중이며, 대학에서 심리학, 대학원에서 HRD를 전공하였으며, 쌍용그룹 중앙연수원, 쌍용정보통신㈜잠실교육센터장, 삼성SNS㈜ 인력개발파트장 등을 거쳐 현재는 HRD 전문컨설팅기관인 ㈜하나기업컨설팅의 이사로 재직 중이다.

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