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포드자동차社의 몰락 - 헨리 포드와 피터 드러커의 끝나지 않은 싸움

미국 자동차업계 구제법안이 상원에서 부결되었다. 이에 미국자동차노조위원장은 “자동차회사들이 파산에 직면했다”고 호소했으나, 상원의원들은 다음 조건들을 제시하며 압박하고 있다.
 
①빅3(포드, 지엠, 클라이슬러)의 부채를 내년 3월말까지 2/3로 축소하고,
②회사 측이 종업원 건강기금에 현금대신 주식으로 제공하며,
③빅3의 근로자 임금을 미국 내 일본차 업체수준으로 낮추라는 것이다.
이 요구조건의 의미는 빅3의 경영관리자와 노조가 잘못을 많이 했으므로 임금과 복지의 혜택을 포기하고 확실한 회생안을 내라는 것이다. 지금 포드는 100년 역사 중 두 번째로 몰락의 위기 앞에 서있다.

그러면 첫 번째 위기는 무엇이었을까? 이에 대해 피터 드러커(P. F. Drucker)는 수십년 전에 발표한 자료에서, 창업자인 헨리 포드의 잘못된 신념이 몰락위기를 불러왔다고 했다. 즉, 창업자 헨리 포드는 “경영자나 매니지먼트(경영관리활동)라는 것은 필요하지 않다는 잘못된 생각을 갖고 있었기  때문”이라고 지적하면서, 헨리 포드는 “기업에 필요한 것은 소유자겸 기업가(owner-entrepreneur)와 그의 ‘助手(helper)’ 만 있으면 된다고 믿었기 때문에 ‘경영 ․ 관리자와 매니지먼트가 과제와 직능을 수행함에 있어 필요불가결하고 근본적인 존재라는 점을 시인하지 아니한 데에서 결정적으로 위기가 유래했다는 것이다(자료: Drucker, The Rise, Decline and Rebirth of Ford).

그러면 80년 전 포드社의 전설 같은 부침(浮沈)이야기를 들어보자.
  ① 1905년 赤手空拳으로 출발한 헨리 포드는 그로부터 15년 후에 세계 
      최대 규모의 그리고 최고의 수익성을 갖는 제조기업으로 성장하였다.
  ② 포드社는 1920년대 초에 미국의 자동차시장을 거의 독점적으로 지배
      하였으며,  세계의 주요 자동차시장에서 지도적 위치를 차지하였다.
  ③ 수익으로 10억 달러 상당의 현금을 적립할 수 있었다.
  ④ 그러나 불과 몇 년 뒤인 1927년에 이 난공불락 같았던 企業帝國에
      석양이 깃들었다. 업계의 지도적 지위를 상실했고 시장에서는 간신 
      히 3위를 유지하였으며, 그 후 약 20년간 거의 매년 결손을 보았고,
      제2차대전 중에도 경쟁력은 혼미한 상태가 지속되었다.
  ⑤ 1944년에 창업자의 손자인 헨리 포드2세가 약관 26세에 훈련이나
      경험도 없이 회사를 계승하였다. 그로부터 2년 후 포드2세는 할아버
      지의 친구들을 최고경영진에서 배제하고 새로운 경영진을 짜서 회사
      를 구했다.      

드러커는 “헨리 포드의 실패는 그 자신의 성격이나 기질에 기인한 것은 아니었고, 경영관리상의 오류, 즉 경영 ․ 관리자와 매니지먼트의 필요성을 인정하지 않고 ‘조수’나 ‘보좌’ 등 그의 추종자만으로도 거대하고 복잡한 조직기구를 통치할 수 있다는 신념이 가져온 당연한 귀결이었다”고 지적했다. 이런 생각은 경영의 여명기(黎明期)에 독일의 지멘스와 일본의 미쓰비시 창업자들도 포드와 같은 생각을 가졌기 때문에 역시 위기를 겪었다.

한편, 포드社가 명성을 휘날리던 1920년대 초에 포드에 비교할 때 초라하게 출발한 GM의 사장 슬로운(Alfred P. Sloan, Jr)은 GM의 사업과 구조를 어떻게 해야 할 것인가를 충분히 검토하여 ‘매니지먼트팀’을 편성해 경영했다. 그로부터 불과 5년 후, GM은 미국자동차산업의 지도적 위치를 차지하고 오랫동안 그 지위를 잃지 않았다. 

그동안, 파산지경에 이르렀던 포드社는 1920년대 초에 보유하고 있던 10억 달러의 현금자산은 모두 그 후 결손을 보충하는데 사용해 없어진 상태였고 위기는 계속되었다. 그때  경영권을 인수한 포드2세는 20여년 전에 GM이 시행했던 경영관리활동을 벤치마킹해 즉시 경영조직과 매니지먼트팀을 창설하였다. 그 때문이었을까, 그로부터 5년도 안되어 포드社는 국내 ․ 외에서 모두 성장력과 수익력을 되찾게 되었다.

포드社가 60여년 전에 준 첫 번째 교훈은 기업의 규모가 커지고 복잡성이 증대하며 다양한 과제를 상호협력하면서 동시에 의사소통을 시켜서 과제를 수행하여야 할 시기가 되면, 그 기업은 경영 ․ 관리자와 경영관리활동을 필요로 한다는 것이다. 그러나 만일 이때에 기업이 경영 ․ 관리자와 매니지먼트라고 하는 골격을 갖는 조직으로 변신되지 않으면 버둥거리고 정체하며 곧 내리막 길을 걷게 된다는 것이었다. 

그러면 지금의 사태가 준 두 번째 교훈은 무엇일까. 첫번째 위기가 창업자의 실패였다면 지금의 두 번째 위기는  첫 번째 위기 시에 그렇게도 갈망했던 경영 ․ 관리자, 매니지먼트 및 노동조합의 실패라고 볼 수 있다.
 
“미국사람 조차도 미국차를 사지 않는다”는 말이 있을 만큼 소비자로부터 외면받고 수익을 내지 못한 경영, 퇴직한 동료들의 보험료까지도 챙겨주는 과도한 복지비용부담, 생산성을 웃도는 과도한 임금구조 등을 초래한 것은 CEO와 간부들의 실책이며, 이에 더해 조직구성원들의 욕심, 노조의 이기주의도 한몫 거드는 등 경영원칙을 무시한 결과가 지금의 대표적 위기요인인 것이다.

몇 년 전에 저승으로 간 피터 드러커를 헨리 포드가 맞이했을 텐데 그들은 지금 포드의 몰락위기를 두고 어떤 논쟁을 하고 있을까? 궁금하다.         

현재 한국교통대학교 사회과학대학 교수, 경영학박사(인사조직,HRD전공), 경영지도사, 커리어코치 자격, 7Habits리더십FT자격, 브라이언트레시 리더십FT자격, 크리스토퍼FT자격, 직장교육과정운영 및 체계수립 활동 중, 주요경력으로는 한국폴리텍대학 순천캠퍼스 학장, 한국폴리텍대학 남원연수원 원장, 한국산업인력공단 원격훈련부장, 강원직업전문학교 원장 등 역임.

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