마케팅 코드 2. Promotion 측면 : 소비자에게 ‘희망‘과 ’즐거움‘의 메시지를 전달하라.

● 모두에게 공감을 얻을 수 있는 희망의 메시지를 전달하라.

불황기 소비자들은 삶의 무게에, 줄어든 소득에 불안해하며 언제 분위기가 좋아질지 모르는 어둠의 터널을 보내야 합니다. 이로 인해 그들의 생활에는 항상 ‘불안, 침울, 무거움’등의 그림자가 드리워지기 마련이지요. 일상 생활에 불안이 팽배해 있기 때문에 어디선가 ‘희망’의 메시지를 듣고 싶어하게 되는 것입니다. 누군가 주변에서 나에게 희망적인 이야기를 해 주기를 바라게 되고 기업에서 이러한 희망의 메시지를 전해주게 되면 그들 나름대로 좀 더 삶의 여유를 찾을 수 있게 되는 것입니다. 이는 실제 연구 결과에서도 나타나고 있습니다. 어느 연구기관의 연구 결과에 의하면 불황기에 ‘희망’의 메시지는 일반적인 메시지에 비해 약 17~48%의 높은 주목도를 나타낸다고 합니다.

최근 나온 광고 중에 able을 컨셉으로 진행한 광고가 있습니다. 모 증권사의 광고로서 이 회사는 과거 IMF 시기에 Buy Korea와 You First라는 매스 광고를 진행한 히스토리를 가지고 있습니다. IMF 시기 모든 국민들이 침울해 하고 있을 때 이 증권사는 국민들에게 우리도 할 수 있다는 희망의 메시지를 전달하여 많은 효과를 얻었습니다. 이후 10여년이 지난 2012년 이 증권사는 다시금 처해 있는 불황의 그늘을 떨쳐 내고자 able이라는 키워드를 꺼내들었습니다. 불황의 시기에 새로운 가능성을 열어가겠다는 이 광고는 소비자들로 하여금 ‘아! 무엇인가 새로운 가능성이 열리겠구나, 뭔가 나도 할 수 있을 것 같다’라는 인식을 형성하게 되어 기업이 전하는 메시지와 소비자가 느끼는 이미지에서 많은 공통점을 발견할 수 있습니다.

뿐만 아니라 2012 런던 올림픽 기간에는 올림픽과 관련된 내용을 적용하여 소비자들에게 희망을 전해 주기도 하였습니다.

동일한 브랜드의 호황기와 불황기 광고를 비교해 보는 것도 의미가 있습니다. 예를 들어, 한국인삼공사 정관장은 2006년 전후의 호황기에는 ‘내일을 여는 힘’이라는 컨셉으로 도전과 열정을 이야기하였습니다. 하지만 2008년 금융위기 이후에는 ‘가족애, 희망’을 이야기하는 패턴으로 변화하였습니다. 뿐만 아니라, 삼성생명은 호황기 대한민국 대표 보험이라는 ‘자부심’을 내세웠다면 불황에 이르자 ‘가족이 희망입니다’라는 가족사랑의 희망 캠페인을 진행하였습니다. 이렇게 동일 브랜드를 호황기와 불황기로 비교해보면 왜 ‘희망’이라는 메시지가 필요한가를 명확하게 알 수 있습니다.

● 팍팍한 삶을 살고 있는 소비자에게 즐거움을 제공해 주어야 한다.

즐거움이라는 방향성도 앞에서 제시한 ‘희망’과 상통하는 개념입니다. 희망은 좀 더 상위 개념에서 스케일이 크고 미래를 내다보는 것이라면 ‘즐거움’은 하위 차원에서 스케일은 작지만 현실에서 바로 느낄 수 있는 단기적 개념이라고 볼 수 있습니다. 일상 생활에서의 즐겁지 않은 것들을 뒤로 하고 잠시나마 웃고 즐기면서 삶의 어려움을 극복할 수 있는 마케팅이 효과적이라는 것입니다.

최근 TV를 틀어보면 유독 개그맨들이 광고에 많이 출현하는 것을 볼 수 있습니다. 이렇게 다른 때에 비해 웃음을 주는 개그맨들이 TV CF에 많이 출현하는 이유는 바로 현재 우리들의 생활이, 우리들의 삶에서 웃을 일이 많지 않다는 반증이기도 합니다.

즐거움이라는 관점에서 최근 이슈가 되고 있는 것이 또 하나 있습니다. 그것은 바로 싸이의 ‘강남 스타일’이라는 노래입니다. 다른 마케팅을 많이 진행하지 않고 주로 유투브를 통해 전파되어 인기를 얻고 있는 이 노래 역시 어찌 보면 불황기 소비자들이 쉽게 따라 부를 수 있고 보기만 해도 즐거움을 느낄 수 있는 춤 동작이 인기의 원인이라고 보여집니다.

마케팅 코드 3. Product 측면 : 선택과 집중 전략이다.

● 선도적 신제품으로 시장을 리드하라.

불황을 대하는 태도는 강한 기업과 약한 기업 입장에서 보면 다를 수 있습니다. 강한 기업 입장에서는 약한 기업과의 격차를 확대할 수 있는 기회이고 약한 기업 입장에서는 자신들의 포지션을 강화시킬 수 있는 좋은 기회입니다. 대부분의 기업이 마케팅, R&D 비용을 축소하는 불황기에 어쩌면 역발상으로 R&D 투자를 통한 혁신적인 제품을 개발한다면 불황이 지나가는 시점에는 경쟁사 대비 높은 성과를 창출할 수 있습니다. 왜냐하면 호황기에는 너도 나도 신제품을 출시하여 시장 내 경쟁관계가 복잡하지만 불황기에는 신제품 출시를 보류하기 때문에 이 불황기에 신제품 출시에 적극적이면 효과를 볼 수 있다는 것입니다. 불황기에 신제품 개발을 삭감한 기업보다 과감한 투자로 신제품 개발을 진행한 기업은 약 2.5배 높은 시장 점유율 상승 효과를 얻었다는 연구 결과도 있습니다.(헐리어, 토니. 1999)

올해 들어서 KT&G는 극심한 불황임에도 불구하고 보헴 모히또와 레종 카페 신제품을 출시하였습니다. 레종 카페는 국내 담배 시장에서는 경험할 수 없었던 커피맛이 함유된 제품으로 흡연자들로부터 인기를 얻고 있고 보헴 모히또 역시 그동안 경험할 수 없었던 멘솔제품으로 과거 신제품 출시 대비 좋은 시장 성과를 얻고 있다고 합니다.

이렇듯 불황기 신제품은 소비자들의 닫힌 지갑을 열기 위해서는 차별성이 담보되지 않은 제품이 아니라 톡톡 튀는 신제품이어야 성공 가능성을 높일 수 있습니다.

● 기존에 쌓아놓은 브랜드 파워를 효과적으로 활용하라.

불황기 신제품은 가능하면 신규 브랜드로 출시하기 보다는 기존 브랜드의 확장으로 출시하는 것이 바람직합니다. 새로운 브랜드를 만들어 소비자에게 알리고 이미지를 높이는 과정은 불황기에 하기로는 적합하지 않은 방법입니다. 반면에, 제품은 선도적이며 혁신적인 제품이지만 브랜드는 기존 브랜드 중 브랜드 파워가 높은 제품에 적용한다면 제품 측면에서는 Newness를 제공하면서 브랜드 측면에서는 높은 브랜드 파워를 활용한 신뢰도 제고에 적합한 방식입니다. 따라서, 선택과 집중이라는 관점에서도 여러 브랜드 중 기존 브랜드 파워를 적절하게 활용할 수 있는 방법으로 전략이 수립되어야 합니다.
● 핵심 고객 대상의 차별화가 필요하다.

마케팅에서 변하지 않는 진리가 하나 있습니다. 그것은 바로 20 : 80 법칙이라고 불리는 파레토 법칙입니다. 20%의 고객이 80%의 매출이나 수익을 올려준다는 것입니다. 이러한 현상은 불황기에는 더욱 강화되게 됩니다. 왜냐하면 불황기 소비를 줄이는 소비자는 대부분 로열 고객이 아니라 일명 뜨내기 손님(고객)들이 대부분입니다. 로열 고객들은 브랜드 로열티가 높기 때문에 소비 자체는 줄일 수 있지만 자신들이 소비를 해야 하는 상황에서는 기존 로열티를 가지고 있는 브랜드 중심으로 소비를 진행하게 되기 때문입니다. 매출의 대부분을 올려주는 핵심 고객인 20% 관리를 어떻게 하느냐 하는 것은 어쩌면 호황기보다 불황기에 더욱 중요할 수도 있습니다.

컴팩은 중가 PC 시장에서 강자의 역할을 수행하였으나 경쟁사인 Dell이 2천년대 초반 저가 PC를 출시하여 시장 성과를 보이자 자신의 강점과 차별점을 뒤로 하고 델을 모방하는 가격 인하와 직접 유통에 뛰어들었습니다. 결과는 수익성이 악화되고 기존 유통망이 반발하여 HP에 합병되는 사태로 연결되었습니다. 끝.
차별화 마케팅에 많은 관심이 있다. 뿐만 아니라, 그동안의 경험을 바탕으로 일반 기업체, 각종 교육기관, 학교 등에서 브랜드 및 마케팅과 관련된 강의활동을 활발하게 펼치고 있다.

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