2개 회사를 합병 인수(M & A)하려고 한다.
무슨 일이 벌어질까?

본래부터 같은 주인이 있거나 서로 다른 회사에 전혀 다른 주인이 나타나는 경우가 있지만, 나타나는 현상은 비슷하다. 양쪽 회사 모두에게 부담스러운 일이다. 특히 직원들에게 반가울 일이 없다. 임원들 역시 마찬가지이다.


첫째, 구조조정이라는 단어가 큰 부담이다.
 
분명히 겹치는 업무가 있고, 중복되는 일이 생긴다. 누군가는 희생당할 수 밖에 없다. 실직의 위기를 느낀다. 누가 나가야 하는지에 대해서는 장담할 수 없지만, 분명히 할 일 없는 자리는 남는다, 비용을 줄이고 생산성을 높이기 위해 구조조정을 하는 방법 중의 하나가 합병(M & A)이다. 피할 수 없는 현상이다.


둘째, 파벌이 형성된다.

두 회사 중에 어디 출신이냐에 따라 뭉치고 흩어진다. 학연과 지연에 따라, 심지어는 혈연과 전문분야에 따라 쏠림 현상도 나타난다. 힘있는 임원이나 가치 있는 부서에 줄을 서고자 하는 사람들이 생긴다. 업무 체계를 재편성하고 인사조직을 재구성하는 과정에서 희비극이 엇갈린다.


셋째, 헛소문이 확대 재생산 된다.

경영진에서 생각하고 있지도 않은 경영 방침과 전략들이 마구잡이로 만들어지고 꾸며진다. 물론, 나중에 사실로 드러나는 경우도 많다. 예상하고 짐작한 일들은 대부분 누구나 상상할 수 있는 일이기 때문이다. 그런 과정에서 불안은 증폭되고, 비난과 험담이 쏟아진다.
  

두 회사 직원 전원이 힘을 합하여도 원하는 성과를 얻고, 생존과 발전의 기회를 얻기 어려운 상황에서 합병을 했는데 부정적인 현상이 먼저 나타나는 것이다.

어떻게 하면 힘을 합하여 시너지 효과를 나타낼 수 있을까 고민해도 어려운 상황에서 분열과 조장이 먼저 발생한다. 어떻게 하면 이와 같은 부정적인 상황을 방지하고 효과적인 성과를 도출할 수 있을까?

첫째는 역시 리더십이다. 

위기관리 리더십이 필요하다. 과감한 통제와 설득력 있는 의사소통(위기관리 커뮤니케이션), 흔들리지 않는 경영철학의 리더십이 필요하다.

현실을 정확하게 진단하고 평가해 주어야 한다. 사전에 몇 가지 원칙을 제시하고, 합병의 목적과 목표를 분명히 전달해야 한다. 구조조정에 대한 두려움을 줄이기 위해 거짓말을 하거나 빙빙 에둘러 말하는 것은 나중에 더 큰 문제를 야기시킨다.


둘째, 합병의 목적과 기대효과를 정확히 명시하고 전달해야 한다.

두 회사가 합했을 경우, 시너지 효과를 얻을 수 있고 다른 문화의 경험을 통해 배울 수 있는 것들이 많다. 다른 한 쪽의 부족한 점에서도 배울 게 있고, 앞서가는 분야에 대해서도 얻을 게 있다.
 
셋째, 세계시민으로 거듭나는 계기가 되도록 해야 한다.

나이 묻지 않고, 학벌 따지지 않으며, 학연 지연을 생각하지 않아야 한다는 것을 느끼고 행동하게 해야 한다. 양자의 문화 충돌을 방지하면 문화의 인식과 이해를 구할 수 있는 것이다. 서로 다른 사람들끼리, 서로 다른 기업 문화간의 이해와 존중, 신뢰가 없으면 생존할 수 없으며 오히려 쉽게 무너질 수 있다는 것을 깨닫게 된다.

끝으로, 가장 중요한 문제가 남아 있다.

인수 합병(M & A)이 모두에게 좋은 건 아니다. 모두에게 잘해 줄 수는 없다. 모두가 살아 남을 수는 없다. 그럴 거라면 합병할 이유도 없다. 구조조정이 감원을 목표로 하는 건 아니지만, 감원 없이 합병의 효과를 기대한다는 것은 매우 어려운 일이다.

동물의 세계나 식물, 생물의 자연법칙을 거역할 수 없다. 여기서 가장 큰 문제가 생긴다. 누가 살아 남고 누가 쫓겨 나가야 하는가 하는 문제이다. 이를 위한 해결 방법은 인터넷으로 올려 놓을 수 없을 정도로 가혹해서 생략하겠지만, 피해 갈 수 없는 일이다.
(사) 한국강사협회 회장 역임, 코리안리 재보험(주), 데이콤ST 근무, (주)스카우트 부사장 역임

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