인사적 관점에서 본 공평과 공정
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

공평과 공정
두 딸을 둔 어머니가 21만 원을 딸의 용돈으로 정해 놓았다.
공평의 개념에서 보면, 딸에게 주는 용돈은 105,000원이 될 것이다.
그러나, 공정의 개념에서 보면 조건에 따라 달라진다.
예를 들어 큰 딸은 대학 3학년이고, 작은 딸은 유치원생이라면
어떻게 용돈을 배분할 것인가?
공평하게 배분한다면, 작은 딸보다는 큰 딸이 크게 실망할 것이다.
다른 조건이 없다면, 큰 딸에게 20만 원, 작은 딸에게 1만 원을 주는 것이
공정하지 않을까?
인사 철학과 원칙, 채용에서 퇴직까지의 제도에
공정과 공평의 개념을 도입하면 어떨까?
많은 기업이 아직 인사원칙이 없다.
“우리 회사의 인사는 그때 그때 달라요”
라고 구성원들이 이야기하는 이유는 평가 제도가 조직장이 바뀔 때마다 바뀌고,
보상과 승진이 기준이 매년 달라져 신뢰할 수 없고
공정하다고 느끼지 않기 때문이다.
인사원칙을 정한 회사를 보면, 공평한 기회 부여, 공정한 인사라는 원칙이 있다.
기회를 주는 것은 공평하지만, 결정은 회사가 공정하게 한다는 의미일 수도 있다.
성과주의 인사, 역량 중시의 인사는 공평의 개념이 아닌
차별화를 염두에 둔 공정의 개념이 강하다.

인사 기능별 공평과 공정의 개념을 살피면,

첫째, 채용에 있어서는 지원자는 언제든지
자신이 원하는 회사를 선택하여 입사지원서를 제출할 수 있다.
기회부여의 공평성은 지원자에게 열려 있다.
그러나, 선발은 회사의 몫이다.
회사는 자기 회사에 더 부합하는 인재를 선발한다.
선발의 기준은 사전에 정해져 있고,
여러 단계를 거치면서 지원자들은 탈락하기도 하고 합격하기도 한다.
최종적으로 선발하고자 하는 사람을 결정하는
기준이나 절차는 공정의 개념이 보다 더 어울린다.
서류전형부터 회사의 가치에 부합하지 않는 지원자는 과감하게 탈락시켜야 하다.
면접은 최소 3번 이상 실시하며, 질문지 작성과 심사 등
면접관 교육을 진행하여 공정한 채용이 되도록 이끌어야 한다.

둘째, 평가의 이슈이다.
모든 성과가 좋다면 창출한 성과에 따라 좋은 평가를 받아야 한다.
평가의 시작은 목표 설정이다.
이 단계에서 공정과 공평은 어떻게 적용되어야 하는가?
목표는 조직과 구성원의 역량에 따라 다르게 설정되어야 한다.
역량이 뛰어나면 목표 수준이 높아야 한다.
공평하게 목표가 부여되면 역량이 뛰어난 사람은 여유가 있고,
역량이 떨어지면 해낼 수 없게 된다.
연공에 따라 목표의 수준과 양은 높아야 한다.
공정해야 한다.
과정 관리에 있어 가장 중요한 면담도 마찬가지이다.
모든 직원에게 똑같은 면담을 해주는 것보다
조직장은 잘하는 사람에게 더 많은 관심과 지도를 하는 것이 옳다.
성과는 역량이 뛰어나고 목표가 높은 구성원이 내기 때문이다.
모든 직원이 높은 성과를 창출했다면,
성과의 결과를 인정하고 공평하게 같은 평가를 하는 것이 옳다.

셋째, 육성의 이슈이다.
모든 직원을 같은 비용과 노력으로 상향 평준화 육성 전략이 옳겠는가?
선발된 직원에게 보다 긴 기간과 많은 비용을 투자하여
더 성장시키는 선발형 육성 전략이 옳은가?
육성에 있어서도 인력 유형별 관리를 해야 한다.
고성과 인력에 대해서는 더 높은 성과를 낼 수 있도록
보다 높은 수준의 육성 방안이 있어야 한다.
공평한 육성의 적용은 현장을 중심으로 선배에 의한 후배 육성의 직무 향상 교육과
자기 개발을 중심으로 한 자기개발 지원제도 등을 살필 수 있다.

넷째, 보상과 승진의 이슈이다.
‘성과 있는 곳에 보상이 있다’는 원칙은 적용되어야 한다.
성과가 높으면 보상이 높아야 한다.
일부 직원은 “우리 사업은 개인이 잘한다고 성과가 나는 것이 아닌
모두가 잘해야 성과가 나는 사업”이라고 하며,
성과에 대해 공평한 배분을 강조한다.
이러한 회사의 성과급 지급 방식을 보면,
기본급 기반의 성과 비율을 지급하는 연공 개념이다.
신입직원과 30년 근무 직원이 같은 일을 하면서 기본급의 차이는 3배이다.
성과 비율은 공평하지만, 성과급의 차이는 같은 일을 하면서
3배 이상이라면 이것을 공평하다고 할 수 있을까?
그렇다고 공정하지도 않기 때문에
역량이 높고 젊은 직원은 이러한 보상체계에 불만하고 회사를 떠나기도 한다.
승진도 성과가 아닌 체류 년수 중심의 연공서열식이라면
기간만 채우면 승진된다는 사고가 만연하게 된다.
다섯째, 전 구성원이 공정한 인사에 대한 인식이 내재화되고 체질화되어야 한다.
기업은 인류 사회에 기여하는 제품과 서비스를 통해
지속 성장하기 위해서는 이익(성과)을 창출해야만 한다.
차별화된 경쟁력이 있어야 하며,
이를 보유하고 있는 인재에 대해서는 금전적, 비금전적 차별화된 동기부여
방안이 있어야 함을 전 임직원이 인정해야 한다.
“네가 핵심인재라고? 그래 얼마나 잘하는가 두고 보자”는
식의 뒷다리를 잡기보다는
“나도 핵심인재가 되기 위해 더 노력하고 성장해야 한다”라고 생각하며
배우는 강한 문화가 구성원에게 체질화 되어 있어야 한다.

여섯째, 퇴직의 이슈이다.
누구나 자신이 원하면 언제든지 퇴직할 수 있는 것은 공평의 개념이다.
회사에 전혀 도움이 되지 않고 오히려 피해를 주고 있지만,
자신이 원하지 않으면 퇴직시킬 수 없다는 것에 대해 어떻게 생각하는가?
“내 젊음을 모두 이곳에 바쳤는데
이제 내가 나이가 들었다고 나보고 나가라고 한다”라고
불만을 토로하는 직원을 보면 안타깝다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지