성과 측정 시 범하기 쉬운 5가지 오류
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

첫째 오류 : 자기 수준에서 평가
관리자와 경영자 입장에서 보면, 직원들의 실적이 하나 같이 미흡하다.
‘내가 담당자일 때는 이렇게 하지 않았는데’ 하는 아쉬움이 많다.
일에 임하는 태도와 마음가짐을 보면 화가 나는 경우도 많다.
좀 더 열심히 해야 하는데 내 맘 같지가 않다.
부족함만 보일 수밖에 없다.
다른 차원이지만 내 회사 수준에서 평가를 하는 것이다.
지금과 같은 2%대 저성장 시대에서 작년에 비해 7% 성장했다면
대단한 성과라고 칭찬할 수 있다.
하지만, 경쟁 회사가 15% 성장을 했다면 상황이 달라진다.
회사의 성과를 정확하게 측정하기 위해서는
외부 경쟁자들의 성과를 정확하게 파악하여 비교 분석해야 한다.
만약 비교 자료를 얻기 어려우면 자신이 속한 산업의 전문가의
조언을 들어보는 것도 한 방법이다.

둘째 오류 : 자신과의 친분 또는 감정
자신과의 지난 경험에서 지나치게 좋은 감정이나
악 감정이 있다면 이것이 평가에 영향을 미치는 경우이다.
‘저 친구는 원래 그래’, ‘김과장은 언제 어디서나
항상 성실한 친구이기 때문에 좋은 품성을 갖고 있어’,
과거에 지나치게 집중하는 이 생각은 그 사람의 태도 변화에 둔감할 수 있다.
평가 기간의 성과와 행동, 미래 발전 가능성에 초점을 두고 평가를 해야 한다.
관리자를 선임하거나 평가할 때도 이들의 과거 실적이나 평판이 아닌
현재의 자질, 의사결정 능력, 직원과의 관계,
상황에 대한 수용과 분석능력 등을 종합적으로 평가해야 한다.
종종 과거의 큰 성공 경험이나 재무적 성과에 현혹되어
선임 또는 평가할 경우 낭패를 볼 수 있다

셋째 오류 : 내가 다 알고 있다
관리자인 팀장의 경우, 대부분 같은 사무실에서 팀원들과 하루 종일 함께 지낸다.
수시로 업무를 체크하고, 하는 언행을 다 지켜보고 있기 때문에
팀원들에 대해 다 알고 있다는 착각에 빠진다.
팀원의 회사와 개인의 꿈에 대해 아는가?
팀원의 회사와 개인의 애로사항이 무엇인지 아는가?
팀원의 성경은 잘 설명할 수 있다고 하는데 이를 듣는 팀원이 어떻게 생각할 것인가?
팀원이 일에 있어 좋아하는 것과 싫어하는 것을 설명할 수 있는가?
많은 관리자들이 오랜 기간 함께 지켜보고 지도하고 있다는 생각에
성과와 역량에 대한 목표와 과정을 기록하지 않는다.
다 안다는 것은 개인의 주관일 뿐 객관적으로 목표가 무엇이었고,
어느 수준으로 얼마큼 달성했는가를 명확하게 기록하여 제시하고
설명할 수 있어야 한다.

넷째 오류 : 줄 세우기
상대평가를 하는 기업은 팀원들에 대해 순위를 결정할 수밖에 없다.
1차 평가자가 좋게 평가한 직원을 2차 평가자가 조정하기란 쉽지 않다.
1차 평가자는 팀원을 평가군(대기업의 경우,
대리 이하 평가군과 과장 이상의 평가군으로 구분)에 따라 평가하지만,
모수가 적을 때에는 팀원 전체에 대해 평가를 할 수밖에 없다.
이 경우, 상대평가를 하기 위해 잘 한 팀원과 그 보다 떨어지는 팀원의 순위를 정한다.
그리고 상대등급별 가중치를 기준으로 순위에 따른 등급을 부여해야 하는데,
순위 정하는 기준에 팀원의 특수 상황이 반영된다.
예를 들어 내년 2월 승진대상이라면, 올 12월 평가를 함에 고민스럽다.
성과가 타 팀에 비해 월등하게 높은 팀원이 3명 있는데 최고 등급은 1명밖에 부여할 수 없을 때 순위를 결정하는 것은 곤욕스럽다.
10명의 팀원이 모두 목표 이상을 달성했는데,
1명을 가장 낮은 등급을 부여해야 하는 것도 관리자의 몫이라고 한다.
줄 세우는 것이 중요한지 역량을 높여
성과를 내게 하는 것이 중요한 지 모르는 경우이다.

다섯째 오류 : 익숙함
성과 평가는 경영환경처럼 빠른 속도로 변화하지 않기 때문에,
외부 경영상황을 반영하여 성과목표와 과정 관리 단계별로
평가하고자 하는 것이 무엇인지,
이를 측정하기 위한 지표는 무엇인지,
변화에 따른 목표의 조정 등을 신속하게 반영하지 않는다.
대부분 중소기업들은 초기 수립한 목표와 측정지표를 수정하지 않기 때문에
연말 평가할 때는 ‘목표 따로 실적 따로’가 된다.
문제는 이런 평가 시스템과 방법에 익숙해져 다 그렇다고 생각하는 경향이다.
평가는 목표를 설정하고 매월 매주 목표가 얼마큼 실행되고 있는가를 점검하고
달성 정도에 따라 조정을 해 줘야 하는데 연말 평가 기간에만 면담하고 마무리한다.

사실 이러한 오류들은 평가자에 대한 교육과 점검이 없기 때문에 발생한다.
평가자 중에는 1년에 두 번 평가 시스템에 들어간다는 말이 나온다.
목표 수립할 때 한번, 연말 평가할 때 한 번이다.
직원들과의 면담은 한 번도 하지 않았음에도 나는 매 순간 면담했다고 한다.
이들에게는 직원이 가져온 보고서나 일을 보며 잔소리한 것이 면담이다.
평가자가 조직과 구성원의 역량을 강화하여 보다
높은 수준의 성과를 창출하기 위해서는
목표 수립과 과정 관리, 공정한 평가를 할 수 있는 역량을 키워줘야 한다.
평가자가 제대로 평가를 하지 못하는데, 성과주의 인사와 공정한 평가 문화를 가져간다는 것은 대단한 큰 오산이며 잘못이다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지