봐주는 것이 전부가 아니다.
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

조직에 문제를 야기하는 사람
[상황1] A과장은 성격이 까칠하기로 소문이 자자하다.
자신과 관계없는 일에도 옳고 그름을 가리며,
상대의 말이나 문서의 잘못 하나만 있어도 지적하고 비난하는 수준이다.
회의에 참석하여 준비가 덜 되어 있거나,
주제와 무관한 이야기를 하면 바쁜 사람 불러 놓고
이것이 무엇이냐며 화를 내고 나가 버린다.
남이 잘못한 것은 참지 못하면서,
자신이 잘못한 일은 끝까지 자기 책임이 아니라고 변명하거나 무시해 버린다.
공동 일이거나 조금이라도 손해 보는 일은 하려고 하지 않는다.
아무도 A과장과 부딪치는 것을 꺼린다.
조직장은 A과장이 무슨 일을 하더라도 방관하는 수준이다.
지난해, A과장에게 평가를 B등급을 줬다가 회사에 이의 제기한 것뿐 아니라
정부기관에 차별받았다고 투서하여 곤욕을 치른 적이 있기 때문이다.

[상황2] 생산라인의 B계장은 입사 25년이 넘은 라인의 고참이다.
평소에는 말이 없고 내성적인 성격이지만,
술만 마시면 과격해지고 주변 사람들을 때리며 물건을 던지는 버릇이 있다.
생산직은 교대근무로 운영되며 근무가 끝나면 다른 조가 근무를 하게 된다.
B계장은 근무를 마치고 밖에서 술을 마신 후 공장에 다시 들어와
일하는 직원들에게 화를 내고 말리면 때리는 일이 잦았다.
팀에서는 B계장이 근무 후 회사에 들어오지 못하도록 조치하고
쉬쉬했으나 개선되지 않았다.
다른 직원들도 싫은 기색이 역력하지만, B계장을 막아주려고 여념이 없다.

[상황3] 비정규직의 정규직화가 추진되어,
20년 넘게 운전직으로 있던 C과장은 운전직이 전부 아웃소싱 되면서
사무 정규직으로 전환되어 총무업무를 수행하게 되었다.
C과장은 PC조작능력이 없고, 기안을 작성해 본 적이 없었다.
팀의 여사원이 문서를 작성해 주는 것도 한계가 있었다.
외부 교육을 보내고, 자체 교육도 실시하였으나 개선되지 않았다.
성실하고 성격이 좋은 점은 타의 모범이 되지만,
직무에 대한 수행 능력이 너무 떨어지기 때문에 갈수록 팀에 부담이 되었다.

[상황4] D상무는 자기중심적이며 비윤리적이며 전문성이 매우 떨어져
회사 업무에 지장을 주고 임원 내부에 매우 심각한 갈등을 일으키고 있다.
방향이나 전략을 제시하는 일은 거의 없고,
소리만 지르면 직원들은 긴장하고 성과를 낼 것이다는 사고를 갖고 있는 듯했다.
그러나, CEO앞에서는 마치 자신이 없으면 회사가 망하는 것처럼
열정적으로 일하고 있다고 연신 고개를 숙여가며 자랑한다.
D상무가 해임되지 않는 이유는 오너와 특별한 관계가 있다는 소문이 있을 정도로
문제를 일으키지만 그 어떠한 조치가 없다.
D상무는 여전히 큰 소리로 화를 내며 일 똑바로 하라고 윽박지른다.

조직에 문제를 야기하는 사람에 대해 어떻게 조치할 것인가?
봐주는 것이 모든 문제를 해결하거나 문제가 있는 사람을 개선하게 할 수 없다.
오히려 한 두 번 봐주는 것이 관행이 되어 봐주지 않는 것에 대해
불만을 토로하며 더 큰 문제를 야기할 수 있다.
처음으로 지각한 직원에게 엄하게 꾸짖고 지각을 함으로써
개인의 이미지 손상뿐 아니라 먼저 온 사람들이 걱정하는 등
피해가 될 수 있음을 설명하여
다시는 지각하지 않도록 하는 것이 중요하다.
한번 지각했는데 별다른 문제없이 지나갔다면,
처음 하기가 어렵지 두 세번 반복하는 것은 쉽다.
아니다고 생각한다면 하지 말도록 해야 하고 하지 않아야 한다.

조직에 문제를 야기하는 사람에게도 유형이 있다.
첫째, 역량도 없고 가치관도 잘못되어 있는 사람은 봐줄 수가 없다.
빨리 자신에게 맞는 새로운 곳에서 새로운 일을 하도록 하는 것이 옳다.
고치면 잘할 수 있을 것이라는 기대에 비해
개선에 요구되는 노력과 비용은 만만치 않다.
둘째, 역량은 뛰어나지만 가치관이 잘못되어 있는 사람이다.
가치관은 바꾸기 어렵다.
하지만, 직원일 경우에는 리더의 원칙적인 행동이
직원의 태도 변화를 이끌어 가치관의 변화를 가져갈 수 있다.
하지만, 리더가 그릇된 가치관을 갖고 있다면
회사에 미치는 부정적인 효과는 매우 크다.
회사의 가치관에 맞지 않는 언행을 하는 리더는
아무리 뛰어난 성과를 창출하더라도 빼내야 한다.

사실 조직에 문제를 야기하지 않도록 가져가는 것이 보다 바람직하다.
첫째, 가장 중요한 일은 전 임직원이 기본과 원칙을 지키도록
철저히 가져가는 것이다.
안전을 핵심가치로 하는 듀폰은 회의를 시작할 때
가장 먼저 비상구부터 설명하고 시작한다고 한다.
안전하지 않은 행동은 하지 않는다고 한다.
임직원이 기본과 원칙을 지키는 것이 당연하다고 생각하도록 해야 한다.
A회사는 전 직원이 법인카드를 갖고 있고,
회사 주변의 식당에서 법인카드로 식사를 할 수 있지만
이 회사의 보이지 않는 원칙이 있다.
사적 용무로 법인카드를 쓰지 않는다는 점이다.
이 원칙은 당연하다고 생각하고, 지키지 않는 직원은 직원들에게 외면당한다.
둘째, 조직에 문제를 야기하는 사람에게는 기회를 주어 개선하도록 하고
개선이 보이지 않는다면 용단을 내려야 한다.
함께 근무하던 사람을 떠내 보내는 것은 누구에게도 힘든 일이다.
하지만, 좋은 것이 좋은 것이라고,
잘될 것이라는 막연한 기대로 내버려두면 조직과 구성원들이 전염된다.
전염되지 않더라도 엄청난 고통을 감수해야 한다.
셋째, 현장 조직장이 강해야 한다.
현장의 이슈는 현장에서 완결하도록 문화를 가져가야 한다.
현장의 이슈가 회사의 이슈가 되도록 해서는 곤란하다.
현장 조직장의 역량 수준이 높을 때 가능하다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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