조직문화 왜 개선되지 않는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com)

[무엇이 이슈인가?]
기업의 비전을 달성할 수 있는 방법은 여러가지가 있다.
과거에는 비전을 달성하기 위해 전략을 중심으로
회사 목표-사업부 목표-팀 목표- 개인목표로 내려가는 MBO(목표에 의한 관리)가 압도적이었다.
하지만, 목표관리는 영업이나 생산과 같이 계량화할 수 있는 부서는 매우 효과적인 기법이지만,
전략, 홍보, HR, 재무, IT 등과 같은 비사업조직은 성과를 정량하기 어려워 한계가 있다.
또한, 성과는 시스템으로 관리하여 올리는 것도 중요하지만,
도전/ 창의/ 열정/ 성실/ 신뢰와 같은 가치에 의해 더 창출된다는 것을 알게 되었다.
1980년대 이후, 많은 기업들이 비전을 달성하기 위해
인재상, 핵심가치, 행동규범과 같은 가치관 중심의 경영을 추진하게 되었다.
정립한 가치관을 조직과 구성원에게 내재화 시키고,
업무에 실천할 수 있도록 체질화 하는 노력을 하게 되었다.
또한, 작업환경 개선 등의 Smart work와 일하는 방식을 개선하는 Work smart를 동시에 추진하고 있다.

최근 정부의 최저임금 인상과 300인 이상 기업의 주 52시간 근무제 시행으로
기업 경영층은 생존 차원의 생산성 향상 노력을 하고 있다.
2020년 300인 이하의 기업까지 주 52시간 근무제가 확산되게 된다면,
이제는 생산성 향상과 조직문화의 획기적 개혁 없이는 한계기업은 생존할 수 없게 될 것이다.
기업의 조직문화를 개선하기 위해 10가지 이슈를 살펴보았다.
1. 주 52시간 근무제도가 개인, 회사, 리더에게 미치는 영향을 파악하여 대처하고 있는가?
2. 회사 조직문화의 바람직한 모습과 현 수준과의 갭을 어떻게 파악하고 이끌 것인가?
3. 가치관 경영을 어떻게 모델링하고, 추진할 것인가?
4. 변화에 앞서는 기업이 성장하는데, 어떻게 변화를 파악하고 선도하는 문화를 가져갈 것인가?
5. 소통의 이슈는 무엇이며, 소통 활성화를 위해 어떻게 할 것인가?
6. 회사의 병폐가 무엇인지 어떻게 파악하고 개선해 나갈 것인가?
7. 업무 생산성 저해 요인은 무엇이며, 어떻게 개선할 것인가?
8. 조직문화 활성화를 저해하는 작업환경, 경영시스템의 이슈는 무엇인가?
9. 조직과 구성원의 성숙도와 성장을 지속적이고 일관성 있게 어떻게 이끌 것인가?
10. 결국은 최고경영층과 추진조직의 참여와 추진인데, 이를 어떻게 가져갈 것인가?

[조직문화가 개선되지 않는 이유]
존 코터의 ‘Leading Change’이란 책에, 변화에 성공하지 못하는 이유를 8가지로 설명하고 있다.
1. 자만심을 방치하였다
2. 혁신을 이끄는 모범적인 사람이 없다
3. 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다
4. 비전을 전파하지 못한다
5. 방해물, 무사안일주의자를 방치해 둔다
6. 단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다
7. 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다
8. 새로운 제도를 문화로 정착시키지 못한다
우리 기업을 보면, 사업의 특성, 기업의 규모와 역사, CEO의 철학과 원칙,
경영층과 관리자의 관습과 관행, 차별보다는 공평을 강조하는 획일화된 인사제도,
튀는 것을 싫어하는 회의와 보고, 타 부서의 일에 간섭하는 것을 꺼려하고
실패를 인정하지 않는 문화 등이 조직문화의 개선을 어렵게 한다.

[어떻게 개선할 것인가?]
원숭이 사례가 있다.
원숭이만 사는 섬에 고구마를 양식으로 주는데, 지금까지 고구마를 털어먹었다.
하루는 한 원숭이가 고구마를 바닷물에 씻어 먹었다.
얼마 지나지 않아 대부분의 원숭이가 고구마를 씻어 먹는데,
끝까지 털어먹다 죽는 원숭이가 있었다.
나이 많은 원숭이였다.
또 다른 원숭이 사례는 우리 속 5마리 원숭이와 사다리 위의 바나나다.
한 마리 원숭이가 사다리 위에 올라가 바나나를 먹을 때,
나머지 4마리 원숭이에게 찬 물이 쏟아졌다.
다시 바나나를 놓고 원숭이가 바나나를 먹으면
또 나머지 4마리에게 찬 물이 쏟아지는 것이 반복되자,
결국 5마리 원숭이 모두 사다리에 오르지 않았다.
5마리 중 한 마리를 꺼내 새 원숭이를 넣자,
이 원숭이가 바나나를 먹으러 갈 때 나머지 4마리 원숭이가 강력하게 저항했다.
결국 이 원숭이도 여러 번 시도하다가 저항으로 포기하게 되었다.
4마리 중 또 한 마리를 교체하고, 이 원숭이도 저항으로 포기하고,
처음 5마리를 모두 교체했지만, 그 어떤 원숭이도 사다리에 오르지 않았다.
관행을 경계하는 이야기이다.

두 원숭이 사례의 시사점은 조직문화를 개선하기 위해서 경영층과 관행을 바뀌어야 한다.
경영층은 회사의 바람직한 모습과 추진 전략과 과제, 로드맵을 구체화해야 한다.
지속적이고 일관성 있게 실행하기 위해 추진조직과 담당자를 정해야 한다.
현업 조직장들에 대한 교육과 역할 부여로 솔선수범하도록 해야 한다.
제도와 시스템을 정비하여 하지 않으면 안되도록 하고,
점검과 피드백을 통해 잘하는 부서와 사람은 홍보하고,
잘못하는 부서는 컨설팅 또는 지도해 줘야 한다.
조직문화 담당 사내강사와 퍼실리테이터를 선발하여 양성하고,
체계적이고 계획성 있게 Smart work와Work smart를 이끌어야 한다.
관행은 쉽게 포기할 수 없다.
CEO 교체와 사업 해체와 같은 급격한 충격적 사건이 아니라면,
지속적이고 일관된 원칙과 제도로서 조금씩 조금씩 변화의 시도를 습관화 하여
새로운 관행을 만들어 가야 한다.

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