회장님 지시사항이야
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com)

[사례] 징검다리 중간관리자
김회장은 이본부장을 불러 “많은 기업들이 핵심인재 제도를 운영하고 있는데,
왜 우리는 인재를 소중히 생각하지 않느냐?”며
‘회사의 핵심인재제도를 수립’하라고 지시했다.
이본부장은 최팀장을 불러 회장님 지시사항이라며
핵심인재제도를 한 달 안에 수립하여 보고하라고 했다.
최팀장은 김차장에게 “김차장, 회장님 지시사항입니다.
회사의 핵심인재 제도를 최대한 빨리 수립해 주세요”하고
회장님의 관심이 높은 만큼 가장 먼저 처리해 달라고 부탁한다.
김차장은 암담하다.
핵심인재가 중요한지는 알겠지만,
핵심인재가 누구이며 어떻게 하라는 것인 것 모호하다.
핵심인재제도를 운영하고 있는 기업의 담당자에게 전화를 하여
배우러 가겠다고 했다.
이런저런 자료를 찾고 김차장은 경영후계자 육성 차원의 핵심인재 선발과 육성,
유지관리 프로세스를 마련하고, 타사 사례를 첨부하여 최팀장에게 보고했다.
최팀장은 고생했다고 한 후 본부장에게 본부장은 회장에게 보고했다.
보고서를 받아 본 회장은 이본부장에게
“이본부장, 나와 근무한 지가 몇 년이지? 아직도 내가 의도하는 것을 모르겠는가?
나는 우리 회사에 없어서는 안되는 핵심기술을 갖고 있는 핵심인재가 누구이며,
핵심 직무의 경쟁력을 키울 수 있는 그런 기획안을 원했네”
하며 다시 하라고 지시했다.
질책을 받은 이본부장은 최팀장을 불러 “이것도 보고서냐?”
고 혼을 내며 다시 하라고 했다.
최팀장은 영문도 모르고 김차장에게 처음부터 다시 하라고 지시했다.
김차장은 고민스럽다. 책상에 앉아 긴 한숨만 내 쉰다.

업무 지시를 어떻게 내려야 하는가?
지시를 내릴 때는 지시를 받는 사람이 명확하게
자신이 무엇을 어느 수준으로 해야 하는가를 알 수 있도록 해야 한다.
단지 회장이나 사장 지시사항이라고 제목만 이야기하면,
담당자는 방향에서 전략, 프레임워크부터 추진 내용을 고민하고 작성해야 한다.
중간 관리자가 지시받은 과제에 대해 자신의 생각을 포함하여
구체화해 주지 않으면,
최종 의사결정자와 담당자만 있으면 된다.

지시를 내릴 때는
첫째, 이 일을 통해 얻고자 하는 바와 성과 측면을 고려하여
일의 가장 바람직한 모습을 제시해야 한다.
조감도를 보여줘야 담당자는 그 조감도에 의한 건물을 상상하며
일을 추진할 수 있다.
둘째, 일을 추진하는 프레임 워크(골격이나 틀)을 개략적으로 알려줘야 한다.
회장 지시내용, 배경과 목적, 기대 효과, 추진 프로세스, 비용,
기타 고려 사항 등과 같은
프레임 워크를 제시하면 담담당자가 삽질을 할 가능성이 줄어든다.

셋째, 반드시 포함되어야 할 내용에 대한 언급이다.
경쟁사와 이 부분에 대해서는 비교하여 표로 만들어라,
추진 프로세스에 관련 부서의 의견을 반영하라는 등의 강조할 내용을
분명히 하는 것이다.

넷째, 마감일이다.
CEO가 10일 안에 이 일을 끝내야 한다고 지시가 있으면,
CEO가 이 일에 대한 보고는 아무리 늦어도 8일차가 되어야 한다.
수정까지 고려해야 한다.
10일차에 보고를 올렸는데 잘못된 방향이나 내용이면
CEO도 답답해지고 화가 날 수밖에 없다.
많은 조직장이 최대한 빨리라고 요청하는데,
담당자는 최대한 빨리라는 의미를 모른다.
구체적으로 수정하는 날자, 담당자의 역량과 기존 과제까지 고려하여
정확한 마감 일시를 지시해야 한다.
만약 정말 시급하고 중요한 일이라면 그 상황을 설명하고
기존 과제에 대한 설명을 듣고 조치를 해 준 후, 이 과제만 집중하라고 지시해야 한다.
지금까지 필자는 직장생활하며 담당자에게 마감에 대해 농담처럼 한 말은
“나를 감동시켜”였다.
한 번도 실망한 적이 없지만, 이보다는 구체적으로 이야기해주는 것이 옳다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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