성과가 낮은데, 적성이 맞지 않다고 타 팀 전배를 요구하는 직원 어떻게 할 것인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com)

낮은 성과의 원인을 적성에 맞지 않는다고 하는 직원
7월 상반기 면담을 마치고 대부분 팀원들은 성과가 향상되었지만,
김과장의 성과는 좀처럼 향상되지 않는다.
지난 8월 개별 면담을 통해 의견을 듣고 새로운 방법 대신
팀의 선배인 이부장의 지원을 받아 프로세스와 방법을 모색하라고 하고
이부장에게도 부탁을 하였다.
하지만, 김과장의 성과는 향상되지 않았다.
이 부장을 만나 김과장 지도에 관해 이야기를 들었는데,
일에 대한 열정이 떨어진다는 피드백을 받았다.
9월 개별 면담을 하면서 김과장은 “이 팀의 일들은 적성이 맞지 않는 것 같습니다.
타 팀으로 전배를 부탁드립니다.”하며 뜻밖의 요청을 한다.
팀장으로 어떻게 면담을 이끌겠는가?

성과가 낮은 직원을 타 팀에 보내는 것은 옳은가?
이직을 하더라도 이전 직장에서 1등을 한 상태에서 떠나라고 강조한다.
이전 직장에 불만이 있거나 낮은 성과가 원인이 되어 이직을 하였을 때,
새로운 직장에서 잘하라는 법이 없다.
하물며, 같은 회사에서의 이동은 더욱 신중해야 한다.

첫째, 이동하는 직원이 이전 조직에 대해 감사하는 마음이 있어야 한다.
대부분 불편한 마음으로 타 팀으로 이동을 하면, 이전 조직에 대해 우호적이 되지 않는다.
회사의 Value chain은 동떨어져 있는 것이 아닌 연계 되어 있다.
어느 한 사람이 선공정이나 후공정으로 이어지는
Value chain에 장애 요인으로 작용하면 공정은 막히게 된다.
감정의 상처는 예상보다 오래간다.

둘째, 맞이하는 부서에서 환영하는 법이 없다.
회사는 공식적 소통보다도 비공식적 소통이 빠르고 민감하다.
이전 부서에서 옮긴 이유가 부풀려져 전달되기 마련이다.
맞이하는 부서 입장에서는 자신에게 도움이 되지 않는 한 명의 구성원을 맞이하는 상황이 될 수 있다.
셋째, 회사 내에서의 조직과 조직장의 평판은 매우 중요하다.
A부서는 팀워크가 좋고 구성원 역량이 뛰어나기 때문에
중요한 회사 일을 수행하고 성과가 높아,
그 부서의 구성원은 누구나 데려가려고 노력한다고 회자되어야 한다.
“A팀장 밑에 있는 직원들은 쓰면 안돼. 심한 말로 쓰레기야.
의욕도 없고 일하는 방법을 몰라” 이런 이야기가 회자되면 그 부서는 오래가지 못한다.

넷째, 이동한 조직에서 신입사원이 되면 안 된다.
바로 성과를 낼 수 있어야 한다.
이를 위해서는 옮기려는 조직의 동일 직급이 무슨 수준의 일을 하고
얼마나 성과를 내고 있는가를 알고
이에 준하는 역량을 갖추고 있어야 한다.
준비가 되어있지 않은 사람이 무조건 적성이 아니다는 이유로
옮기려고 하는 것은 모두에게 도움이 되지 않는다.
팀장이라면 옮기려는 팀원의 적성, 원하는 일, 그 일의 역량 수준 등을 묻고,
해당 팀의 팀장에게 면담을 부탁하고
그 팀에서 요구하는 수준 이상이 되도록 역량을 키워줘야 한다.
물론 옮기려는 직원은 타 직원에 비해 2배 이상의 노력을 해야만 한다.
이런 마음가짐과 자세가 없이 옮기려고 하는 것은 잘못된 판단이다.

자기 조직의 성과가 낮은 직원이 타 팀으로 가고 싶다고 해서,
역량도 안 되는데 보내려고 노력하는 리더는 리더가 아니다.
리더는 전사적 관점을 갖고 사심을 버린 의사결정을 해야만 한다.
또한, 리더는 조직과 구성원의 역량을 강화해 주는 사람이다.
자신이 못한 일을 남에게 떠넘기는 리더와 함께 하는 구성원은 무엇을 배우고 향후 무엇이 되겠는가?
직원들은 자신이 존경하고 롤모델인 상사를 위해 열정을 다해 몰입하고 성과를 낸다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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