성과를 내고 싶다면?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com)

자신의 목표가 무엇인지도 모르면서…...
A그룹의 팀장 성과관리 강의가 있었다.
여러 환경의 영향도 있지만, 성과가 높지 않아 그룹 CEO의 특별 지시에 의해 실시되는 교육이었다.
200여 명의 팀장들이 그리 큰 기대를 하지 않는 모습으로 앉아 있었다.
어느 순간, 강단에 서서 교육생과 눈을 마주치면 강의에 대한 관심과 열정을 파악할 수 있다.
정시에 시작되지 않거나 앉은 자세가 바르지 않고 스마트폰을 보고 있는 분들이 많으면 강의 내내 힘들어진다.

강사 소개가 끝나자마자 A4지 한 장을 나누어 주며 4가지를 적으라고 했다.
- 회사의 올해 목표, 가중치, 현재까지의 달성률
- 직속 상사의 올해 목표, 가중치, 달성률
- 자신의 올해 목표, 가중치, 달성률
- 팀의 각 파트장의 올해 목표, 가중치, 달성률

4개의 질문 중에 팀장이기 때문에 회사/ 팀의 목표와 가중치, 현재까지의 달성률만큼은 작성할 것이라 생각했다.
결과는 10분의 시간을 주었는데, 작성하는 팀장들이 없다.
교육이기 때문에 다이어리를 가져온 팀장이 없어서인지 참고할 자료도 없었고,
심한 경우는 A4지를 나눠주지 않았다면 쓸 종이도 없는 팀장들이 많았다.
자신의 목표도 모르고, 팀장 교육에 빈 손으로 참여하는 이 수준의 열정이라면
성과가 나는 것이 대단하다는 생각이 들었다.
B회사 강의 시, 임원이 이런 말을 한다.
“우리 회사의 성과는 사람에 의해 좌우되는 것이 아닌 지역이 결정한다.
어느 지역을 맡는가에 따라 순위가 결정되는 구조라서 목표관리, 과정관리와 직원 면담과 같은 일은 의미가 없다”
물론 지역 특성이 강한 산업이 있다.
하지만, 이런 임원, 팀장과 함께 일하는 CEO의 심정이 이해가 된다.

조직장이 성과를 내려면 어떻게 해야 하는가?
성과에 영향을 미치는 요인은 수없이 많다.
사업의 특성도 중요하고, 조직장과 사원 입장도 큰 차이가 있다.
시기도 성과에 많은 영향을 미친다.
물론 기업을 둘러싼 환경적 요인과 운도 매우 중요한 요인이다.
이런 요인을 제외하고 조직장 입장에서만 10가지를 생각해 봤다.

첫째, 목표 수립이다.
언제 목표 수립을 하느냐, 어느 수준으로 하느냐는 매우 중요하다.
조직장은 단기 실적을 추구하는 사람이 아니다.
좀 더 길고 멀리 보며 조직과 직원의 역량을 키워 장기 성과에 집중해야 한다.
한발 앞서야 한다.
항상 새로운 도전목표에 대한 고민이 있어야 한다.
회사가 12월에 업무보고가 있다 해도, 조직장은 자신의 고민을 정리하여
10월에는 자신이 속한 조직의 목표가 수립되어 있어야 한다.

둘째, 목표를 달성할 지표를 제대로 정하는 것이다.
과거 영국의 죄수를 호주로 보내면서 선주에게 죄인 수만큼의 비용을 지급했더니
호주에 도착했을 때 무려 48%의 죄수들이 죽었다.
옛날이지만 인권문제가 불거지고 여기저기서 비난의 목소리가 높자 영국 정부가 결정한 것은 단 하나였다.
호주에 살아 내린 죄인 수에 대해서만 비용을 지급하는 방식으로 전환한 것이다.
그 결과 98%의 죄인들이 생존했다.
조직장은 목표를 달성할 지표를 제대로 정해 추진해야 한다.

셋째, 직원의 직무와 가치 역량 수준을 고려하여 목표를 부여하되,
얼마큼 조직의 목표를 담당하는 가를 분명히 알게 해줘야 한다.
역량이 높은 직원에게는 높은 수준과 양의 목표를 부여하고,
역량 수준이 낮은 직원에게는 낮은 수준과 양을 부여하되,
분명하게 이를 알려줘야 평가 시 갈등이 없다.
둘 다 120% 달성했다면, 누구의 평가가 높아야 하는가?

넷째, 부여된 목표에 대해 직원에게 세부 추진계획을 주 단위로 작성하게 하고 이를 세심하게 지도해 줘야 한다.
특히 진행 프로세스와 시기를 중심으로 10월 이전에 완료될 수 있도록 가져가는 것이 바람직하다.

다섯째, 목표에 대한 공유이다.
직원들은 자신의 목표 이외의 것에 대해 관심이 없다.
문제는 일이라는 것이 한 사람에 의해 이루어지지 않고 연계되기 때문에
전공정과 후공정이 잘되도록 해야 한다.
공유와 협력이 있어 팀워크가 살아나야 한다.
이를 위해 목표, 목표에 대한 추진 현황 등이 조직 내 공유되고 협력이 일어나도록
Visual Planning과 같은 기법을 활용하여 지속적으로 이끌어야 한다.

여섯째, 철저한 면담이다.
주별 목표 실적과 계획을 작성하여
목표와의 연계, 진척율을 중심으로 면담을 실시해
자신이 지금 어느 수준에 있고, 무엇을 해야 하는가를 명확하게 인식시키고
역량육성의 수단이 되도록 해야 한다.

일곱째, 시기별 목표의 수정과 동기부여이다.
5월에 목표를 85% 달성한 A직원과 15%를 달성한 B직원이 있다면,
이들에 대한 목표 수정과 동기부여 방법은 달라야 한다.
잘하는 사람에게는 도전과제와 잘한 비결을 공유하게 하여 동기부여 시키고,
못한 사람은 이유를 파악하고 할 수 있도록 지원해 줘야 한다.

여덟째, 월별 종합 피드백의 실시이다.
성과관리는 직원의 역량이 향상되지 않는 한 지속되지 않는다.
월별 관찰과 기록을 중심으로 업적과 역량에 대해 객관적이며 구체적인 피드백을 해야 한다.
조직장들이 가장 잘못하고 있는 부분이 바로 이것이다.
이 월별 종합 피드백만 잘한다면 성과는 오르며 구성원들은 조직장을 신뢰하게 된다.
아홉째, 기록에 의한 공정한 평가이다.
구성원이 회사를 떠나는 이유가 회사와 직무가 싫어 떠나는 것이 아닌
상사가 싫어 떠나게 된다면 회사와 모두에게 슬픈 일이다.
연공서열, 승진자 우선, 성과와 역량을 떠나 친한 사람 중심이라면
직원들은 도전하고 몰입하여 성과를 내려고 하지 않는다.
업적은 물론 역량평가도 최대한 정량화하여 기록을 중심으로 공정하게 실시해야 한다.

열, 내년도 업적과 역량 목표에 대한 제시와 감사의 편지이다.
연말 평가 면담 시에 조직장이 준비해야 할 자료는 3가지이다.
하나는 52주와 12월의 피드백 자료, 내년도 업적과 역량 목표와 수준, 2~3페이지의 감사 편지이다.
조직장의 성과는 개인의 성과가 아닌 조직 내 한 명 한 명 직원들 성과의 합이다.
조직과 조직장인 자신을 위해 그들의 노력을 말 한마디로 대신하는 것은 예의가 아니다.
함께 한 직원에게 감사의 글을 적어 준다면, 좀 더 의미 있지 않겠는가?
직원들이 어떻게 생각하는 것은 차치하고 자신의 마음속에 잘했다는 흐뭇함이 있을 것이다.

조직장의 그릇 크기에 따라 조직과 직원들의 역량이 향상됨은 물론 성과도 좌우된다.
조직장은 길고 멀리 보며 방향을 제시하고 성과 창출을 위해 한 발 앞서가는 사람임을 잊어서는 안 된다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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