모기업 팀장 그룹코칭 세션에서 팀장들 이슈를 들었다. 팀장 7명이 생생하고도 많은 이야기를 했다. 몇 가지 주요 내용만 소개하면 다음과 같다.
 

- 팀 내 객관적이고 공정한 평가로 팀원 수용성 제고

- 주 52시간 근무체제 하에 과부하 해소

- 선배들이 어떻게 후배들의 롤 모델이 될 수 있을까?

- 직원들 간 업무상 오래된 갈등해소 방법

- 팀 단위 Work & Life Balance 실천

- 형평성 있게 업무를 배분하는 방법

- 잘못된 비공식 정보에 따른 팀 조직 안정화

- 어떻게 하면 팀원들이 팀장 입장을 고려하고 폭넓은 사고로 의사결정을 할 수 있을까?

- 팀원 전문화 육성

  다른 회사 팀장들 이슈와 크게 다르지 않을 것이다. 이중 공통적으로 해결하고 싶은 이슈는 <어떻게 공정하게 평가할 수 있을까?>였다. 그래야만 팀원들 수용성이 높아지기 때문이다. 평가에 대한 수용성이 낮으면 불만이 생기고 업무에 몰입과 성과가 계속 낮아지기 마련이다. 세션에 참가한 팀장 A가 얘기했다. "실무자에서 팀장이 되면 가장 큰 고민이 팀원의 평가입니다. 연말이 다가오면 머리가 아픕니다.” 공감이 가는 얘기다.

   팀장 B는 이렇게 이야기 했다. “팀원 C는 고참이고 승진대상자인데 작년에 고과 미달로 승진에서 탈락했습니다. 이번에 정신 차려 열심히 하였고, 주어진 업무 목표에 대한 상당한 성과를 냈지만 다소 부족한 느낌입니다. 한편 팀원 D는 아직 젊은 사원이지만 태도도 좋고 성과도 훌륭합니다. 2년 연속 우수한 고과를 받았습니다. 이번 고과에서 승진후보자가 결정되는데 누구에게 더 고과를 잘 주어야 할지 고민입니다.”

  필자가 그룹코칭에 참가한 팀장들에게 물었다. “이런 사례에서 고참 팀원C와 젊은 팀원 D 중 누구에게 고과를 더 잘 주어야 하나요?“ 장기적인 측면에서 팀 화합을 위해 팀원 C에게 고과를 잘 주는 것이 좋겠다는 팀장이 3명이었고, 당연히 업무성과가 높은 팀원 D에게 높은 고과를 주어야 한다는 팀장이 4명이었다. 그러면서 이구동성으로 ”이럴 경우 인사팀에서는  B에게 더 높은 고과를 주는 것이 능력평가 취지에 맞는다고 합니다.”고 했다. 직접 팀원과 얼굴을 맞대고 부딪치며 일하는 팀장들 심정을 느낄 수 있었다.

  팀장 E는 이렇게 얘기했다. “저는 팀원들의 팀 공헌도 평가를 팀원들에게 50% 비중으로 맡깁니다. 팀원이 20명인데 본인의 평가를 제외하고 나머지 19명에 대해 강제적으로 순위를 매기라고 합니다. 그러면 항상 놀라운 결과가 나옵니다. 팀 공헌도 우수 직원 5명과 팀 공헌도 미흡 직원 5명은 모든 팀원의 평가에서 순위는 다소 다르기도 하지만, 그 밴드에 묶이는 팀원은 거의 일치합니다.”

  팀장 E는 이 결과표를 팀원 개인별로 면담할 때 제시하고 팀원의 발전 방안을 상담한다고 했다. 그 결과 굉장히 평가 수용성이 높게 나타났고 팀원의 역량개발 포인트도 잡아낼 수 있었다고 한다. 필자는 그 방법에 상당히 공감이 갔다. 그런데 세션에 참가한 팀장들은 팀장 E 의견에 동의한 경우도 있고 동의하지 않은 경우도 있었다. 동의하지 않는 팀장들은 저평가를 받은 팀원은 자기가 여전히 업무를 잘하고 있다며 마음속으로 수용하지 않을 것이라고 했다. 누가봐도 쉽지 않은 과제다.

  평가와 관련 필자는 여러 가지 생각이 있지만, 우선 크게 두 가지를 제시한다. 다음 기회에 다양한 이야기를 할 기회가 있으리라 생각한다.

 첫째, 인사평가 목적을 분명히 해라!

당초 평가는 업적 즉 조직 공헌도를 평가하여 인사관리적 용도로 승진과 보상 등의 기준으로 삼고자 실시했다. 한정된 승진 규모와 보상범위로 인해 상대평가를 실시하게 된 것이다. 상대평가가 기여하는 점도 많지만 이에 따른 불만과 수용성 저하 역시 직원사기 측면에서 중점적으로 고려해야 한다. 한편 개인 평가도 중요하지만 팀 평가가 더욱 중요하다. 스포츠에서 팀이 패배하거나 성적이 저조하면 모든 선수들에게 돌아가는 혜택이 어떻게 될까? 기업 조직도 유사하다.

  경영진 팀에서 회사 공헌도를 조직단위로 먼저 객관적으로 평가하여, 조직단위 상대평가 비중을 달리하는 것이 필요하다. 또한 팀 전체 응집력을 높이는 데 평가를 활용해야 한다. 한편 평가를 통해 직원 역량개발을 위한 목적도 중요시해야 한다. 강점 확인, 개발 및 변화 영역 확인, 경력 계획을 위한 기초자료 활용 등을 위한 평가도 중요하다. 개인별 역량 도달 목표를 본인이 수립해 리더와 합의하고 그 달성도를 절대 평가하는 것이 바람직하다.

   둘째, 평가 주기를 단축해라!
  보통 년 말에 한 번 종합 평가하던가 아니면 상반기 중간평가를 실시하여 두 번 정도 평가를 한다. 매월 평가를 실시하는 것이 바람직하다고 생각한다. 예컨대 <목표에 의한 관리(MBO, Management By Objective) >에서 리더와 구성원 간 면담이 가장 중요한 업무 그 자체이기 때문이다. 이 과정에서 소속직원 업무의 진척사항을 논의하고 해결책을 함께 모색하며 방향성에 대한 수정도 함께 일어나게 된다.

  매월 고과 면담을 실시하면 일 년에 한 두 번 하는 중압감에서도 벗어날 수 있다. 해결할 일이 단위가 커진 다음에는 수습하기 어렵다. 매월 비교적 작은 단위 튜닝을 통해 스스로 진척사항과 성과 달성도를 알 수 있게 해야 한다. 원인을 미리 발견할 수 있고 즉시 처방도 가능하여 잘못된 결과를 사전에 방지할 수도 있다. GE가 잭 웰치 회장 시절 상대평가를 시범적이긴 하지만 절대평가로 바꿨다. 사내 전용 앱(PD@GE)을 통해 리더와 직원이 상시 피드백을 주고받는 성과개발 시스템은 우리 기업에도 필요하다.

  인사 평가란 조직원의 행위를 보다 조직목적에 적합하도록 유도하기 위하여 의식적으로 실시하는 제도다. 이것이 팀장들에게 스트레스로 계속 남게 하는 것은 바람직하지 않다. 이젠 조직 내 평가를 바라보는 시각을 달리해야 하지 않을까? 

  <김영헌 / 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장>

 
포스코에서 인사 교육 혁신업무 담당, 경영인사팀장,비서실장,미래창조아카데미원장 등 역임.
이후 포항공대 행정처장으로 재직하며 창의IT융합공학과에서 '경영학원론과 조직행동론' 강의.
현재는 CMOE 파트너코치로 경영자 코칭을 수행하고 있으며 경희대 겸임교수로 활동.
동기부여와 소통의 조직문화 정립 및 조직성과에 관해 연구를 계속하고 있다.

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지