모 기업 인사팀장이 상담을 요청했다. 자기 팀원 A 때문에 머리가 아프다고 했다. “능력은 있는데 태도가 문제다.”라고 했다. 게다가 임원에게 “명색이 자네는 인사팀장이고 코치 자격증도 있는데 소속 직원 하나도 제대로 관리하지 못하나?”라고 핀잔도 들었다. 그때 솔직히 자존심도 좀 상했다고 했다. 필자가 물었다. “지금 어떤 상황입니까? 어떤 모습을 원하시나요?”


  그는 “우리 팀은 Talent Management 파트와 인재육성 파트가 있습니다. A는 인재육성 파트에 있는데 인사 정보도 알고 싶어 하고, 개인 주장과 노출 의식은 강한 데 반하여 팀 공유의식은 약합니다. 한편, 퇴근 후 개인 비용으로 대학원에 다니고 있어 팀 회식 등에는 매번 빠집니다. 능력은 있는데 직원들과 타 팀에서도 왕따인 셈이죠.” 그러면서 “A와 소통이 잘 안 됩니다. 그의 태도를 바꿔서 좋은 팀을 만들고 싶어요.”라고 했다.

  우종민 교수의 <심리경영>에 보면 최고의 리더는 마음속 아이를 읽는다. 마음속 아이란 인간의 마음을 움직이는 내면 심리다. 주로 유년기에 형성되어 생의 전반에 영향을 미치는 기억, 생각, 감정, 신체감각 등의 총체적인 심리 구성체로서 일관된 행동   패턴을 나타낸다. 그에 따르면 우리 안에는 모두 다른 <마음속 아이> 들이 살고 있다. 그는 8가지 유형을 제시했다. ▪인정받으려는 아이▪의존하는 아이▪완벽하려는 아이▪감정표현을 억제하는 아이▪외로운 아이▪자기중심적인 아이▪복종하는 아이▪두려운 아이

  조직에서 마주치는 여러 사람들의 행동과 심리를 제대로 이해하는 데 <마음속의 아이>라는 개념은 매우 효과적이다. 마음속 아이는 대개 어린 시절에 형성된다. 누구든 모두 마음속 상처가 있다. 이 상처는 더욱 성숙할 수 있는 기회가 된다. 선천적으로 어떤 욕구를 갖고 태어났느냐 또는 어릴 때 어떤 환경에서 자라났느냐가 절대적으로 중요한 것은 아니다고 한다. 이 두 가지를 어떻게 상호작용하느냐 내가 거기에 어떻게 반응해서 내 마음속의 아이를 가꾸고 발달시키느냐가 중요하다.

 인사팀장이 팀원 A와 소통을 잘하려면 무엇을 해야 할까?

  첫째, 팀원 A 대학원 공부를 활용하는 것이다.

A는 노출 의식이 있다는 것은 인정받고 싶은 욕구가 강하다는 뜻으로 볼 수 있다. “팀장님이 A와 면담하면서 대학원에서 공부하는 커리큘럼을 보고 이 중에서 인사팀에 도움이 되는 사례발표를 요청하면 A가 응할까요?” 물었다. 그는 A가 성격상 당연히 응할 것이라고 대답했다. “그러면 먼저 인사팀에 프리젠테이션을 할 기회를 주어 팀에 기여하게 하고 칭찬 후, 임원을 포함한 본부 직원 전체에게 발표시키면 인정받는 직원이 될 것입니다.”

  둘째는 지렛대 효과이다.

“혹시 A에 영향력을 미치는 사내직원이 있습니까?”라고 물었다. 그는 “제가 아는 회사 내 B라는 사람이 있습니다.” 대답했다. 그러면 “B와 면담한 후 A에게 바라는 점을 이야기하고 의견 교환해 보시면 어떨까요?” 이렇게 하면 A 변화를 위해 직접 투입하는 많은 시간과 노력을 B에게 작은 노력으로 B를 통해 A를 변화시키는 큰 효과를 볼 수 있다. 중요한 것은 팀장의 진정성을 B에게 어떻게 전달하는냐다. 그는 A 성장을 돕는 마음으로 B와 바로 대화해 보겠다고 다짐했다.

  팀 내 직원과 소통하는 데 많은 어려움이 있다. 필자가 처방하는 방편은 세 가지다.

  첫째, 직원 개개인의 특성을 이해하는 것이 출발점이다. 특히 개인별 능력, 태도, 가치관, 성격, 감정, 지각 방법 등을 이해해야 소통을 원활히 할 수 있다. 시간이 다소 걸리더라도 직원과 개별 면담을 통해 그들의 욕구를 파악해야 한다. 앞서 이야기한 여덟 가지 유형의 <어린아이>를 발견하는 것도 중요한 포인트가 될 수 있다. 원인을 알면 처방은 비교적 쉽게 찾을 수 있다.
  둘째, 소통을 통해 팀 시너지를 내야 한다. 어떻게 하면 팀의 시너지를 낼까? 팀과 같은 조직을 만드는 것은 한사람이 할 수 없는 일을 두 사람 이상이 하여 시너지를 내게 하기 위한 것이다. 피터 드러커 얘기처럼 조직은 평범한 사람들이 비범한 결과를 만들어 낼 수 있어야 한다. 팀장과 팀원, 팀원과 팀원 간 상호 열린 소통을 위해 역지사지(易地思之) 마음이 필요하다.

  셋째, 일의 의미에 대한 성찰이다. 닐 도쉬는 <무엇이 성과를 이끄는가?> 에서 아주 사소한 것들이 조직의 성과를 좌우한다고 하였다. 고성과 문화를 구축하기 위해서는 우선 무엇이 개인을 최고의 성과를 내도록 이끄는지 파악하라고 한다. “나는 왜 일하는가?” 하는 이유가 그 사람의 성과를 달성한다고 했다. 그는 우리가 일을 할 때 여섯 가지 기본 동기가 작용한다고 했다. 일의 즐거움, 일의 의미, 일의 성장 등 세 가지 동기는 성과를 높이고, 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성 등 세 가지는 성과에 악영향을 끼친다고 했다.

  당신에게도 속(?)을 썩이는 소속 직원이 있을 것이다. 어떻게 소통하겠는가? 상대방을 진정으로 이해하는 것이 출발이다. 원인을 알면 처방이 쉽다는 이야기를 새겼으면 한다. 원인은 각자 다를 수 있다. 원인에 다른 <맞춤형 처방>을 통해 각자 성과를 내는 직원이 되도록 해야 한다. 그래야 자신감도 있고 조직에서 성장할 수 있기 때문이다. 팀장의 몫이다!

 <김영헌 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장>

 
포스코에서 인사 교육 혁신업무 담당, 경영인사팀장,비서실장,미래창조아카데미원장 등 역임.
이후 포항공대 행정처장으로 재직하며 창의IT융합공학과에서 '경영학원론과 조직행동론' 강의.
현재는 CMOE 파트너코치로 경영자 코칭을 수행하고 있으며 경희대 겸임교수로 활동.
동기부여와 소통의 조직문화 정립 및 조직성과에 관해 연구를 계속하고 있다.

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