홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

[상황1] 성과 있는 일은 서로 하려고 한다.

홍길동 과장은 최근 일할 맛이 나지 않아 회사를 그만둘 것을 심각하게 고민 중이다.
자신이 아이디어를 내고 추진 중인 A프로젝트에 대해,
본부장이 불러 “홍과장이 하고 있는 A프로젝트를 팀의 고참인 이부장에게 이번 주까지 전부 넘겨라.
사실 A프로젝트는 이 부장이 해야 할 일이고 타 부서와 협조해 가면서 잘 마무리할 것 같다”고 한다.
아이디어가 좋다며 적극 추진하라고 했던 소속 팀장도
“사실 애매한 부분이 있었는데, 본부장 지시인데 어떻게 하겠어?”하며 꼬리를 내린다.
3개월 이상 추진했고, 큰 성과를 낼 수 있는 일인데 못하게 된다 생각하니 홍과장의 분통은 터진다.

[상황2] 성과 없고 힘든 일을 서로 미루려고 한다.

전략팀에 근무하는 이대리는 매일 자신의 일도 아닌 것을 지시하는 김팀장에게 불만을 토로했다.
김팀장은 누구나 싫어하는 일인 성과는 없고 힘만 드는 회사의 일을 도맡아 이대리에게 지시한다.
팀장이 회의만 갔다 오면, 지역 주민을 위한 봉사활동 및 하천 청소 추진,
각 부서의 애로사항 등 황당한 업무가 이대리에게 떨어진다.
김팀장은 항상 “팀의 막내로서 숙명이니까 순종하라”고 한다.
무슨 종교 단체도 아니고 주어진 본연의 업무를 하기도 바쁜데,
청소 등 뒤처리를 하라고 하니 화가 날만 하다.
팀장과의 미팅 후, 이대리는 자신의R&R을 구체적으로 명시하여 팀장과 팀원들에게 협조를 부탁했다.
그러나 모두의 반응은 차갑기만 했다.
‘이대리가 해왔고 우리도 다해왔던 일인데 그냥 하면 되는 것 아냐’ 하는 식이었다.

먼저 목표에 대한 기본 요건을 살펴야 한다.
역할(role)은 목표를 달성하기 위해 해야 될 구체적인 업무 혹은 개인별로 할당된 책임을 말한다.
때문에 목표를 더욱 개인별로 세분화하면
이는 곧 개인의 역할이 되는 것이고, 역할 분장을 의미한다.
목표 설정 시 고려해야 할 요인으로는 목표 명료도, 난이도, 수용도 등이 있다.
첫째, 목표가 명확하게 이해되고 있는가를 살펴보아야 한다.
목표가 너무 추상적으로 진술되고 있는 것은 아닌가?
각 팀원들이 서로 다르게 목표를 이해하고 있는 것은 아닌가?
상부에서 원래부터 모호하게 주어진 것인가?
이런 제반 요인들을 고려하여 목표가 전 팀원에게 명료하게 이해되도록 해야 하는데 이를 목표 명료도(Goal Clarity)라고 한다.
둘째, 목표가 팀원들로 하여금 도전할 만한 정도의 적당한 난이도를 가지고 있는가 하는 목표 난이도(Goal difficulty)를 살펴보아야 한다.
진단 도구에 나타난 목표 난이도가 매우 높다면
팀원들이 목표를 성공적으로 수행하고 있다고 생각될 수도 있지만,
이는 너무 쉬운 목표여서 쉽게 달성할 만한 일이 아닌가 하고 살펴보아야 한다.
그리하여 목표를 어떤 점에서 어느 정도 더 높일 것인가를 논의해야 한다.
물론 목표 난이도를 논의할 때 지원 방안도 같이 논의해야 한다.
즉 시간, 인력, 자금 등의 내-외적 지원 방안이 함께 강구되어야 한다.
셋째, 목표 설정 시 전 팀원의 의견이 모두 수렴되었는가를 살펴보아야 한다.
이러한 목표 수용도(Goal Acceptance)가 잘 이루어지면 진술한 목표 명료도와 난이도는 별문제는 되지 않는다.
참여적 방식을 통해서 목표가 설정되었는가?
또 개인 욕구와 회사 요구가 적합하게 반영되었는가를 검토해야 한다.
이렇게 목표가 적절한 난이도, 명료도, 수용도가 고려되어 설정되면
팀원들은 목표에 대한 Ownership을 갖고 목표에 몰입하게 될 것이며,
당연히 생산성이 높아져 우수한 팀이 될 수 있을 것이다.

역할 갈등의 3요소

일찍이 조직 심리학자들은 스트레스의 원인을 역할 갈등에서 찾았으며
오늘날도 역할에서 발생하는 문제가 직접적 업무스트레스의 원인이라고 보고 있다.
목표가 비전의 구체적 표현이라면 역할은 목표의 개인적 업무를 말한다.
즉 역할은 목표를 달성하기 위해 해야 할 구체적 업무이기 때문에 역할 분장은 목표 설정과 밀접하게 연결될 수밖에 없다.
그러므로 목표 설정에 문제가 있어서 역할 분장에 영향을 미치고 있는 것은 아닌가 하고 살펴보아야 한다.
만약 역할의 문제가 목표설정에서 파생된 것이라면 그 팀은 목표 설정 프로그램부터 진행해야 할 것이다.
역할은 개인이 해야 한다고 명확히 규정되어 있는 업무와
팀장 혹은 팀원들이 기대하는 역할(기대)을 합한 개념이다.
그러나 사람은 공식적으로 지정된 역할에만 관심을 기울이고,
자신이 스스로 판단할 때 해야 한다고 생각되는 역할은 소홀히 할 수 있다. 여기서 역할 갈등이 발생한다.
역할의 문제는 크게 세가지로 살펴볼 수 있다.
첫째, 역할 불명료(role ambiguity)이다.
자신의 역할이 명확히 규정되지 않고 있거나 자신의 역할이 추상적이어서
무엇을 해야 하는 지를 잘 모르는 경우가 있다면 문제가 아닐 수 없다.
둘째, 역할 갈등(role conflict)의 문제가 있다.
업무와 기대 간의 갈등, 서로 다른 상상의 서로 다른 역할 부여, 역할중복으로 인한 갈등 등의 문제가 발생할 수 있다.
셋째, 역할 과중(role overload)이다.
한 사람에게 너무 많은 업무가 부여되지 않았는지, 업무 과중으로 스트레스가 쌓이는 사람이 있지는 않는지 점검해야 한다.

상황에 따른 역할 갈등 해소 방안

상황1) 역할 모호성을 경험하고 있는 경우

팀원들이 함께 설정한 역할들은 수행자의 역할 수행 효과를 증진해야 한다.
팀원들 중 역할갈등이나 모호성을 경험하고 있는 한 사람을 선정한 후,
1) 자신이 해야 한다고 생각하는 역할을 임무와 구체적 행동을 칠판에 기록하게 한 후,
이에 대한 전 팀원들의 토의와 점검을 통해 제외, 첨가를 한다.
2) 다른 팀원들이 자신의 역할 수행에(+,-) 영향을 줄 수 있는 행동 열거하고, 이에 대한 토의/점검(제외,첨가)을 실시한다.
3) 타 팀원들이 그(녀)에게 기대하는 역할을 기술하고, 이에 대한 토의를 실시한다.
4) 앞에서 도출된 결과를 토대로 자신의 역할 프로화일을 작성한다.
이 과정에서 나의 구체적 임무 및 행동/팀원 모두가 의견의 일치를 본 나와 타 팀원의 기대/나의 역할망(role set)에 포함된 사람은 누군가를 명확히 한다.
5) 같은 과정을 거치며 다음 팀원의 역할을 분석한다.

상황2) 두 팀원 간에 역할이 중복되어 갈등이 있는 경우

당사자들이 협상으로 통해 해결해야 한다.
중복 업무를 규명하고 공동으로 할 수밖에 없는 것인지,
아니면 두 사람 중 한 사람이 담당해도 되는지 검토한 사람이 할 수 있는 업무이면,
누가 담당할 것인지를 결정한다.
특히 영향력이 큰 업무를 서로 하려할 때에는 상호 협상이 필요하다.
공동으로 해야 할 일이면 어떻게 할 것인지 협의하여 결정한다.

상황3) 두 사람 이상의 팀원 간에 업무 협조가 잘 이루어 지지 않을 경우

역할 협상 기법을 적용한다. 상대 팀원이 더 잘해 주기를 바라는 것,
덜 해주거나 해주지 않기를 바라는 것,
계속해서 해주기를 바라는 것을 기술한다.
작성된 기술문을 서로 교환하고 보충 설명이 필요한 부분에 대해 질의 응답을 한다.
충분히 검토한 후 응답서를 작성한 후 상대방에게 발표하고 서로 교환 중간점검 및 보완해 나가는 방식이다.

상황4) 상이한 상사로부터 상이한 역할이 부여되었을 경우
각 상사들이 부여한 역할을 비교 분석하여 상충점을 파악하기 위해 관련 상사들과 합동 회의를 가진다.
이 미팅을 통해 상사들과 공동 조정을 통해 해결한다.

조직 내 팀원들의 역할갈등보다 심각한 것은 조직 간의 역할 갈등이다.
CEO의 관심과 지원을 이끌 수 있는 성과가 높고 회사의 중요한 업무에 대해서는
임원들이 서로 맡아 하려고 한다.
반면, 힘들고 성과가 낮은 업무에 대해서는 서로 미룬다.
직원들에게 R&R갈등은 일종의 Power game으로 비쳐질 수 있다.
힘있는 조직과 직원에게는 성과 높은 업무가 부여되고,
힘없는 조직과 직원은 누구도 하기 싫은 부가가치가 낮은 일상 업무가 부여된다고 생각한다.
조직의 R&R이 명확하다면 불필요한 갈등을 사전에 막을 수 있다.
R&R갈등은 직원을 퇴사하게 하고 끼리끼리 문화를 만들며
나아가 회사를 망하게 하는 하나의 근본 원인임을 깊이 인식해야 한다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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