홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

1. 문제 해결의 두가지 접근 방식
문제를 바라보는 두 가지 접근 방식이 있다. 하나는 발생된 문제의 원인 중에 근본원인을 찾고 이것을 개선하거나 해결하기 위한 대안과 최적안을 찾아 나가는 방식이다. 대부분 아이가 잘못한 것에 대해 부모가 지적하고 수정해 나가는 방식이다. 다른 하나는 미래 바람직한 모습을 정하고, 이 모습을 달성하기 위한 전략과 추진방안들을 모색한 후, 추진 계획을 세워 실행해 나가는 방식이다. 중장기 사업과 인력운영 전략 등이 이 방식에 포함된다고 볼 수 있다.
최근 조직문화 혁신을 보면, 길고 멀리 바라보며 조직과 구성원의 생각과 일하는 방식의 전환을 통해 경쟁력을 확보하고 지속적인 성장을 꾀하기도 하지만, 보이는 것에 집중하는 경향이 있다. 스마트 워크라는 이름 하에 행해지는 열린 사무 공간, 주인 없는 자리, 편안한 회의 공간, 재택 근무, 출퇴근 시간의 조정 등 작업 환경의 변화가 그 예이다. 사실 구성원의 불만과 갈등은 문제의 원인을 찾고 해결하는 전자의 접근 방식이 주로 행해졌다. 이러한 접근 방식으로는 문제의 임시방편적 봉합 수준이며 새로운 문제와 불만을 야기할 뿐 근본적 해결을 주지 못한다.

2. 현장의 목소리를 어떻게 들을 것인가?
HR부서에 근무하다 보면, 현장이 어떻게 돌아가는가에 대해 알 지 못하는 경우가 있다. 개략적인 분위기는 공식 모임이나 이런 저런 자리에서 듣게 되지만, 구성원의 불만과 갈등을 구체적으로 들을 수 있는 방법은 그리 많지 않다. 많은 기업들이 소통 활성화를 위해 경영현황 설명회, 캔미팅, 호프데이, 칭찬합시다, 주니어보드 제도 운영, 신문고 형식의 나눔터, 팀장 회의, 팀 차석회의, 열린 공간 마련, 각종 위원회 운영, 동호회 및 간담회 등을 실행하고 있지만, 소통이 잘된다는 곳은 그리 많지 않다. CEO는 자신의 원칙이나 지시가 현장까지 전달되지 않는다고 말하고, 현장 직원들은 자신의 의견이나 애로사항을 경영층이 알지 못한다고 불만이다.
현장의 목소리를 듣기 위해서는 CEO부터 현장 경영을 솔선수범해야 한다. HR부서는 사업부별 담당제를 운영하고, 최소한 분기별로 HR설명회를 사업부 단위로 실시하면서 사업부의 주요 현안에 대해 설문과 인터뷰로 파악하고, 사업부에 맞는 피드백을 해줘야 한다. 임원 단위 조직별 과장급의 가칭 조직문화 담당자를 선정하여 월1회 정도의 주기적으로 미팅을 실시하여 현장의 목소리를 들어야 한다.
3. 어떤 방식의 해결이 가장 효과적인가?
구성원의 불만과 갈등을 건건이 해결하기 보다는 바람직한 모습을 정하고, 이를 실천할 수 있는 전략과 방안 중심으로 추진하는 것이 보다 효과적이다. 대부분 초일류 기업 또는 성장하는 회사의 특징을 보면 크게 3가지 방향에서 조직과 구성원을 이끌어 간다. 첫째, 일에 대한 자부심이다. 자신이 하는 일이 회사 이익의 근원이라는 생각을 가지고, 일에 대해 체계적이고 지속적인 전문성을 바탕으로 자부심을 고취시켜주고 있다. 둘째, 직장과 직업에서의 성장이다. “나는 이 곳에 와서 배운 것을 퍼주고 있다” 라고 한탄하는 한 사원의 넋두리가 아닌, 정체되지 않고 성장하도록 하고 있다. 셋째, 즐거움이다. ‘Work & Life Balance’라고 한다. 직장생활과 개인생활이 즐겁고 자랑스럽다면 불만이 존재할 수 없다.
사실 이러한 자부심, 성장, 즐거움은 부단한 노력 없이는 실현될 수 없다. 경영층과 관리자의 방향 제시 등의 의사결정과 참여, 제도의 수립과 운영, 전 임직원의 동참과 개선활동 등이 하나가 되어야 한다. 특히 중요한 것은 현장 관리자의 참여와 지원이다. 협력하고 도와주며, 구성원들의 이야기를 경청하고 공감하며, 실행한 일의 결과에 대해 관심을 갖고 칭찬과 인정을 해줘야 한다. 합리적이고 도전적 목표를 부여하고 긍정적 피드백과 영향력을 발휘하여 목표가 달성되도록 신뢰를 쌓아 가야한다.

4. 지속 실천을 위한 3가지 제언
이론이 아닌 실제 장기적으로 일관성 있게 구성원의 불만과 갈등이 해결되기 위해서는 다음 3가지가 필히 갖추어 있어야 한다.
첫째, 추진 조직이 있어야 한다. 개인과 마찬가지로 조직도 생명력이 있다. 조직이 생겨나면 그 조직을 유지하기 위한 역할과 책임이 생기며, 성과를 내기 위한 과제를 수행할 수 밖에 없다. 추진 조직이 있다는 것은 방향과 전략을 세우고, 방안을 모색하여 실행하며, 그 결과를 모니터링하고 피드백 하면서 업무를 이끌어 간다.
둘째, 현장 조직장과의 부단한 소통이다. 아무리 좋은 제도가 있어도 현장 조직장이 도와주지 않으면 할 수 있는 방법이 많지 않다. 현장 조직장을 뛰어넘어 성공하는 제도는 없다. 가장 좋은 방법은 현장의 문제는 현장에서 완결되도록 자율과 전문성을 높여주는 것이다. 이 또한 현장 중심으로 운영되어야 한다. 추진조직과 현장 관리자가 정기적인 모임과 교육, 소통 채널을 통한 지속적 열린 소통을 통해 회사의 지속성장을 바라는 한 마음이 되어야 한다.
셋째, 현장 추진 인원이 있어야 한다. 본사 중심의 추진 조직으로는 한계가 있다. 회사의 변화 혁신의 전도사로서 현장 추진인원을 선발하여 임명장 수여 등의 동기부여와 교육과 정기 미팅을 통해 이들에 의해 각종 문화와 혁신 활동이 이루어지도록 가져가야 한다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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