홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

1. 위기의 원인은 무엇인가?

임직원이 제 역할을 하지 못할 때가 가장 큰 위기이다.
망한 기업에게 조직과 사람은 있을 수 없다. 망하면 아무 것도 존재하지 않기 때문에 위기가 찾아오기 전에 더 노력해야 한다. 사원이 3배 더 노력한다면, 과장은 5배, 조직장은 10배 더 노력해야 한다. 위기 상황에서 CEO는 24시간이 업무이며, 모든 일이 성과와 연계되도록 항상 깨어 있어야 한다. 망해가는 기업의 직원 인터뷰를 보면 전부가 원망이다.
- 새로운 CEO가 와서 기존의 임원들을 다 퇴직시켜야 한다.
- 위기의식이 없고, 회사가 망하는데 아직도 자기 밥그릇만 챙긴다.
- 자신의 역할이 무엇인지 모르고 있다. 업무 전문성도 없다 보니 회사가 이렇게 되도록 해결안을 마련하지 못하고 사실상 방치했다.
- 조직장이 변해야 한다. 안주하지 말아야 하는데, 그들이 먼저 좋은 것만 챙기고 직원에게 하라고 한다.
- 윗사람에게만 잘 보이려고 하는데 아랫사람에게 잘해줬으면 한다.
- 위기를 보면 사람이 보인다고, 저만 살기 위해 떠나는 사람도 화가 나지만, 하는 일도 없이 불평만 하는 상사를 보면 더 화가 난다.

위기를 인식하지 못하거나, 제대로 관리하지 않아 망하는 기업들의 특징이 있다. 정보가 단절되거나 왜곡되며, 부서와 개인의 이기주의가 만연하여 구성원의 조직 충성심과 직무 몰입도가 급격히 감소한다. 좌절과 분노로 경영자와 관리자에 대한 신뢰는 바닥이며, 이들의 리더십은 최하 수준이다. “될 대로 되겠지”, “하라면 하라”는 식의 지시체계로 인해 우수 직원들의 자발적 퇴직이 이어진다. 누군가 구해줄 것이라는 막연한 기대만 있을 뿐 해보려는 시도는 없다. 전략적, 실행 중심의 위기관리체계는 구축되어 있지 않고, 교육훈련은 매우 미흡하다. 부서와 개인 이기는 더욱 팽배해지고 소통은 거의 없다. 결국 회사는 악화되는 경영환경에 무너진다.
‘HR Champions’에서는 HR의 역할을 크게 4가지(전략적 파트너, 변화 전도사, 종업원 대변인, 행정 전문가)로 살피고 있다. 물론 기업의 사업특성, 규모와 역사에 따라 많은 차이가 있지만, 제조업 계열의 대기업이라면, 전략적 파트너로서의 역할을 다해야 한다. 만약 이 역할을 하지 못하면 또한 이것이 위기이다.

2. HR 관점에서 본 위기
1) [조직 위기] 조직설계 및 개편이 사람 중심이다.
인사담당자로서 조직에 관한 위기관리는 크게 3측면으로 살펴볼 수 있다. 첫째, 회사의 전략과 연계하여 조직의 구조와 R&R을 명확하게 설정하였는가? 둘째, 조직이 지속적으로 성장하기 위해, 미래의 조직의 모습과 현재의 모습과의 강약점을 파악해 추진해 나가고 있는가? 셋째, 조직을 이끄는 조직장을 적임자가 아닌 사람을 배치하거나, 아니라고 판단한 사람을 그대로 방치하고 있지는 않는가?
많은 기업들이 10월부터는 년말 조직개편 및 임원/팀장인사를 준비한다. 사업에 대한 중장기 전략을 바탕으로 사람을 배제한 조직설계가 되지 않고 사람 중심의 조직개편이 이루어진다면 이것이 위기이다.

2) [사람 위기] 핵심인재에 대한 선발과 유지관리 계획이 없다.
HR이 책임져야 하는 사람에 대한 중요한 이슈는 CEO 승계 계획과 핵심직무전문가의 선발과 육성이다. 모든 기업에는 핵심직무가 있고, 이 핵심직무를 수행하는 핵심직무전문가를 어떻게 체계적이고 지속적으로 선발하고 육성하는 가는 매우 중요한 경쟁력의 이슈이다.
CEO와 핵심직무전문가에 대한 HR의 대응은 크게 5가지 방안으로 살펴볼 수 있다. 첫째, 전담조직의 운영이다. 둘째, 조기 선발을 통한 내부육성 우선의 전략이다. CEO와 핵심직무전문가 공히 조기에 대상자를 선정하여 철저한 검증과정을 거쳐 회사와 직무를 대표할 수 있도록 다듬어져야 한다. 내부인력이 안되면 적극적으로 외부 영입을 해야 한다. 셋째, 강한 육성이다. 단계별 직무수준별 육성, 리더십, 글로벌 마인드 등의 육성체계가 수립되어 이것이 체계적이고 지속적으로 실행되어야 한다. 넷째, 철저한 심사를 거친 검증이다. 품성(핵심가치), 직무역량, 리더십 역량 등의 심사기준에 의해 올바른 사람이 제대로 평가되어 상위단계로 오를 수 있도록 심사위원회 중심의 철저한 검증이 있어야 한다. 다섯째, 제도와의 연계이다. 금전적, 비금전적 요인을 감안한 평가, 보상, 승진, 이동, 교육 등 성과관리가 시스템적으로 이루어져야 한다. 이러한 바탕 위에서 HR담당자는 조직장과 일정 단계 이상의 전문가에 대해서는 장단점과 직무 및 리더십 역량을 명확하게 알고 승계계획 및 선발과 육성 프로세스를 진행해야 한다.
3) [제도 위기] 성과와 무관한 제도 설계와 운영이 이루어지고 있다.
회사는 3년 후 생산기반을 중국으로 이전을 결정했는데, HR은 이전과 동일하게 국내 위주의 채용, 평가, 보상, 육성체계를 기획하고 운영한다면 위기다. 성과 중심의 제도 설계와 운영이 되기 위해서는 첫째, 조직성과관리와 개인성과관리의 연계를 통해 성과극대화를 추구해야 한다. 둘째, 조직운영전략과의 연계이다. 조직이 독립사업부제로 간다고 하면 전사 통합 중심의 획일화된 인사제도가 아닌 독립사업 조직에 부합하는 인사제도와 현장으로 인사 권한을 대폭 위양해야 한다. HR은 전체 최적화를 위한 전략과 조정기능을 강화해 가야 한다. 셋째, 운영의 효율성 추구이다. 가치체계와 현장 중심의 의사결정이 이루어지도록 조직장과 노조에 대한 변화관리를 우선해야 한다.

4) [문화 위기] 핵심가치 중심의 기업문화를 실현하지 못하고 있다.
국내 A대기업에 경력으로 입사한 후배가 1년이 되지 않아 다른 기업을 찾고 있다며 도움을 요청한다. CEO의 폭언과 폭력이 극에 달해 더 이상 근무하기 힘들고, “예”만 있지 자신의 생각은 할 수도 없다고 한다. 망해가는 회사를 HR이 방치하는 것이다.
원칙없이 변명이나 거짓말로 일관하거나, 정보의 은닉, 최고 경영층의 소극적 관여 등의 행동을 하는 기업은 고객으로부터 완벽하게 외면당하게 된다. 수 많은 매뉴얼을 많이 보유한 것은 중요하지 않다. 규칙과 규정을 철저히 준수하는 문화가 확고히 정착된 곳에서는 형식적, 가시적 언행은 있을 수 없다. 결국은 실행하는 조직문화이다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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