핵심인재와 저성과 인력의 관리 어떻게 할 것인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)
왜 인력유형별 관리인가?
세상이 바뀌고 있다. 주어진 틀 안에서 열심히 잘하는 다수의 충성스런 직원으로는 차별화된 경쟁에서 우위를 점하기 어려워지고 있다. 물론 80% 이상의 이들의 로열티와 조직에의 성과에 대해 폄하하거나 중요하지 않다는 것이 아니다. 회사가 위기일수록 이들은 회사에 남아 제 자리를 지켜 주기에 회사가 버틸 수 있다. 하지만, 새로운 세상은 보다 높은 수준의 전문성과 역량을 보유한 인재에 의해 비즈니스 모델이나 아이디어를 창출해야만 존속하게 한다. 하물며 조직과 구성원에게 부담이 되고 성실한 직원들을 전염시키는 저성과 인력을 방치한다는 것은 곤란하다.
인력유형별 관리에 관한 이슈는 크게 5가지로 살펴 볼 수 있다.
1) 인력유형별 제도 운영의 중요성 인식, 정의 및 선정 기준을 갖고 있는가?
2) 핵심인재와 저성과 인력을 위한 별개의 인사제도가 있는가?
3) 최근 동향은 핵심인재의 외부 채용 보다는 내부 선정과 유지관리, 저성과 인력에 대한 관리방안에 보다 큰 비중을 두고 있다.
4) 핵심인재 정의에 따른 핵심인재에 대한 유지관리 방법 중 목표관리 설정 및 유지관리 방법, 동기부여 방식
5) 탈락자와 선정되지 않은 사람들에 대한 변화관리이다.

어떻게 인력유형별 성과관리를 할 것인가?
인력유형별 관리를 가져가는 회사는 평가, 승진, 보상 등 단 하나의 인사제도를 가져갈 수가 없다. 기존의 틀에 얽매여 일정 체류기간이 지난 후 승진이 되는 경우라면 이들이 아무리 높은 잠재역량과 성과를 창출했다 해도 임원으로 조기 발탁하기 쉽지 않다. 평가도 철저한 상대평가를 한다고 하면 우수 핵심인재들이 근무하는 부서를 택할 직원은 없게 된다. 성과에 무관하게 근속에 따라 보상이 정해지는 호봉제 상황이거나, 과도기적 연봉제로 가장 높은 평가등급과 가장 낮은 평가등급을 받은 직원의 보상 차이가 연봉의 10%도 되지 않는다면 핵심인재들을 붙잡을 수가 없다. 저성과인력도 가장 낮은 평가를 받았다 해도, 승진을 하거나 보상에 큰 차이가 없으면 개선하려고 노력하기 보다는 조직에 더 누가 되는 행동을 하기 마련이다.
핵심인재와 저성과인력에 대한 성과관리는 목표설정과 관리, 차별화된 과정관리, 평가 후 결과 활용에 유형별 차별을 가져가야 한다.
첫째, 목표설정과 관리이다. 핵심인재에게는 회사가 목표를 부여하는 방안도 있지만, 스스로 목표를 설정하고 제안하여 회사가 승인해 주는 시스템을 가져가는 것이 보다 바람직하다. 혁신적이고 창의적인 메가프로젝트 규모의 핵심과제는 아무나 설정할 수 없다. 핵심인재가 길고 멀리 보는 안목으로 회사의 미래를 결정하는 도전과제를 설정하게 해야 한다. 새로운 사업 모델, 반도체나 스마트폰의 설계, 남들이 생각하지 못한 차별화된 기획을 바탕으로 혁신과제를 이끌도록 장을 마련해 줘야 한다. 회사는 CEO와 관련 경영층이 모여 토론하고 협의하여 의사결정을 내려주고 철저하게 자금 및 인원을 지원해 줘야 한다. 저성과 인력에 대해서는 반대로 회사가 목표를 부여해 줘야 한다. 스스로 목표를 정할 열정과 자세가 되어 있지 않기 때문에 회사가 유지할 수 있는가를 평가할 수 있도록 목표부여를 하여 심사할 수 있어야 한다.
둘째, 과정관리이다.
핵심인재의 경우에는 회사의 미래가 결정되는 중요한 과제이기 때문에 CEO와 관련 경영층은 주단위 실적과 계획에 대한 정기 보고를 받아야 한다. 가장 좋은 방법은 일일 보고이다. 아침에 할 일에 대한 계획, 중간 중간 수행한 일에 대한 기록, 퇴근 직전의 수행 결과와 이슈에 대한 미팅 또는 보고 등을 갖는 것이다. 일일 미팅이나 보고에 어려움이 있다면 최소 주 미팅과 보고는 반드시 있어야 한다. 프로젝트에 대한 전체 진척률, 진행 실적에 대한 기록, 수행하는 멤버들의 역량과 학습 수준 등을 철저히 관리해야 한다. 뿐만 아니라 핵심인재와 동료들에 대한 관심과 동기부여는 기본이다. 전체적으로 진척과 결과를 보며 전체 일정을 조율하고, 잠재 리스크 등에 대한 고려, 조직 학습이 이루어지도록 공유와 활용, 새로운 과제에 대한 준비 등을 이끌어 가도록 해야 한다.
저성과인력에 대해서는 주 단위 과제를 부여하고, 그 결과에 대해 발표를 하게 하고 피드백까지 포함하여 기록관리해야 한다. 저성과 요인에 따른 과제를 부여하고, 변화되는 상태와 주어진 과제에서의 성취를 보며 유지할 것인가 퇴출할 것인가를 결정해야 한다.
셋째, 평가 후 결과 활용이다.
성과가 있으면 보상이 있어야 한다. 도전과제를 수행하여 회사에 큰 성과를 창출했다면 그에 따른 승진, 특별 인센티브, 새로운 도전 과제에의 도전 기회 부여 등 회사가 해줄 수 있는 최대한의 혜택을 주어야 할 것이다. 반대로, 많은 기회를 주었음에도 불구하고 성과를 내지 못하고 낼 생각도 없는 직원에 대해서는 다른 조직이나 구성원을 전염시키지 않기 위해 격리 또는 퇴출하는 것이 옳다.

인력유형별 관리의 핵심은 그냥 남들이 하니까 우리도 한다는 차원에서 하는 것이 아니다. 회사의 생존 차원에서 추진되어야 한다. 성공하기 위해서는 추진조직뿐만 아닌 CEO의 적극적인 관심과 지속적 참여, 남들이 따라올 수 없는 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 이러한 경쟁력을 가져가기 위해서는 당연 차별적 제도를 가져갈 수 밖에 없다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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