중소기업은 핵심인재 제도를 운영해야 하는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

어느 중소기업 CEO의 고민
직원이 100~200명 수준이며, 영업을 전문으로 하는 중소기업 CEO 20명을 대상으로 ‘핵심인재 선발과 유지 관리’에 대한 강의를 하였다. 각 CEO는 지역별 많게는 30곳, 적게는 10곳의 상점을 운영하고 점장 밑으로는 5~10명 수준의 직원이 근무하는 구조였다.
갈수록 경쟁이 치열해 지고, 보상 수준이 그리 높지 않아 젊은 직원들이 입사 후 1년을 넘기지 못하고 퇴직하고, 그나마 우수한 직원 중에서 점장으로 선발했지만 전체를 보지 못하고 영업사원의 범주에서 벗어나지 못해 불안하다는 것이 CEO들의 공통적인 고민이었다.
이런 상황에서 ‘핵심인재의 선발과 유지관리’ 제도를 가져가는 것이 옳은가?
핵심인재 제도는 그 어느 기업이나 필요하다.
기업의 설립, 규모와 매출, 기업의 철학과 분위기가 모두 다르듯, 그 기업을 구성하고 있는 구성원의 성격, 일에 임하는 자세, 일을 수행하는 능력은 같은 직급이라 해도 다 다르다. 향후 CEO를 꿈꾸며 현재 자신이 하고 있는 일에서 이슈를 도출하고 개선해 가며 이를 기록하고 하나 하나 일의 노하우를 축적해 가는 직원이 있는가 하면, 대부분의 직원들은 일 그 자체만 수행하면 된다는 생각으로 시키지 않으면 도전이나 개선의식도 적고 CEO가 되겠다는 꿈도 없다. 직장은 직장일 뿐이라는 생각을 갖고 있는 듯하다. CEO를 꿈꾸며 도전하고 개선해 나가는 직원을 발탁하여 더 큰 과제를 수행하게 하고, 업무의 영역을 넓혀주며 길고 멀리 보는 경영자의 마인드를 심어주면 회사는 더욱 지속 성장할 가능성이 높다. 기업의 경영자가 ‘모든 사람은 똑 같다. 그러므로 공평하게 처우해야 한다’는 사고를 가지고 기업을 운영한다면 이 기업은 어떻게 될 것인가? 모든 사람은 똑같지 않다. 공평의 사고보다는 공정의 사고로 성과를 내는 사람과 낼 수 있는 사람을 선택하여 더 집중하는 것이 옳다. 기업은 절대 친목단체가 아니다. 차별화된 경쟁력을 보유하여 성과(이익)를 창출하지 못하면 기업은 망하게 된다. 지속성장하기 위해서는 남들보다 더 많은 고민과 노력이 필요하다. 이 고민과 노력은 모든 직원들이 해야 하지만, 방향을 정하고 전략과 중점과제 및 핵심기술을 가진 사람이 전부가 될 수는 없다.

중소기업의 핵심인재 선발과 관리 어떻게 할 것인가?
핵심인재 제도는 크게 2가지 범주가 있다. 하나는 핵심직무별 높은 수준의 인력풀을 가져가는 방식과 포지션별 핵심인재를 가져가는 방식이다. 우리나라는 대기업의 경우 핵심직무별 핵심인재와 포지션별 핵심인재를 병행하지만, 핵심직무별 핵심인재 쪽에 더 가깝다. 중소기업의 경우에는 포지션별 핵심인재를 선발하고 육성하는 것이 보다 효과적일 듯 하다. 대기업에 비해 중소기업은 회사 규모가 적어 체계적인 육성을 하기 힘들고, 보상 등의 차별화 정도, 구성원 간의 친밀함과 넓은 범위의 업무 수행 등으로 핵심인재 선발과 운영에 한계가 많다. 사실상 제도를 가져간다고 해도 직원들에게 공개하지 못하고 CEO의 머리 속에만 존재하는 경우가 대부분이다. 상황이 이렇다 보니 제도 자체가 유명무실할 수 밖에 없다.
보다 체계적이고 지속적으로 이 제도를 가져가기 위해서는
첫째, 성과관리에 대한 명확한 틀과 실행이 우선되어야 한다.
전 직원을 대상으로 목표관리, 과정관리, 평가, 평가 후 활용의 단계를 체계화하고, 객관적인 기록에 의해 인력유형별 관리를 할 수 있는 틀을 마련해야 한다.
둘째, 핵심포지션 또는 핵심직무에 대한 규명이다.
어느 기업이나 핵심기술이 있고, 핵심부서가 있다. 이 조직이 강해야 경쟁력이 있다. 굳이 직무 분석을 하지않아도 이는 판단할 수 있기 때문에 핵심기술이 요구되는 부서와 핵심포지션의 경우에는 체계적이고 지속적으로 인력이 선발되고 육성되며 관리되어야 한다.
셋째, 선발 기준과 육성 체계의 구체화이다.
핵심 기술이나 핵심 포지션은 입사부터 채용기준이 달라야 하며, 이 조직이나 자리에 오기 위해서는 엄격한 요건을 갖춰야만 하도록 기준을 가져가야 한다. 선발 절차도 엄격해야 한다.
넷째, 유지관리는 크게 금전적 보상과 비금전적 보상으로 나눌 수 있다.
중소기업의 특성을 감안할 때, 큰 수준의 금전적 보상을 가져가기 쉽지 않은 상황이다. 직무급을 도입하여 핵심직무에 대해서는 보상의 수준을 크게 가져갈 수 있지만, 현실적으로 어려움이 많다. 금전적 보상은 개별 인센티브 형식으로 가져가고, 보다 중요한 것은 비금전적 보상이다. 도전과제의 부여, 체계적인 성장의 기회 부여, CEO의 개별적 관심과 잦은 소통, 성과에 대한 인정과 발표 기회의 마련, 명예의 전당 제도를 통한 자부심 고취, 발탁 승진 등과 같은 비금전적 보상을 통해 자부심과 성장한다는 마음가짐을 갖게 하는 것이 더 중요하다.
다섯째, 주변 직원들의 갈등을 조정해 주는 일은 무엇보다 필요하다.
평가 등이 지속적으로 이루어지며 결과가 공개되고 공정성이 담보되면, 핵심인재 제도에 대한 공개를 해도 큰 어려움이 없다. 하지만, 이 경우에도 직원 간의 친밀도가 높다 보니 누가 핵심인재라는 것을 알게 되고 자칫 시샘과 갈등으로 부정적 행동을 보이는 경향이 있을 수 있다. 사전에 핵심인재제도가 왜 필요하고, 이 제도를 통해 어떤 성과를 창출하는가에 대한 설명회를 통해 공감대를 형성해야 한다.

상기 중소기업 CEO들에 대해서는 1차적으로 점장 포지션에 대해 철저한 선발과 점장들에게 비전을 심어주고 체계적인 육성 프로그램을 수립하여 강하게 성장시키라고 조언하였다.
점장들이 제 역할을 하지 못하면 CEO는 불안할 수 밖에 없다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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