성과 지향형 리더의 10가지 고민
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

성과지향형 리더들은 무엇에 집중하는가?
성과 리더에게 직장은 취미활동을 하는 친목 모임이 아니라는 생각이 깊이 박혀 있다. 출근을 했으면 일을 해야 하고, 그 일은 성과를 창출해야 한다고 강조한다. 이들은 일을 하거나 지시 또는 보고를 받을 때, 꼭 2가지 질문을 한다. 첫번째 질문은 이 일을 통해 얻고자 하는 것이 무엇인가를 분명히 한다. 만약 보고하는 사람이 주저하면 성격에 따라 다르지만 곧 바로 피드백이 전해 진다. 두번째 질문은 회사에 어떤 성과를 창출하는가를 묻는다. 성과가 없으면 하지 말라고 한다. 이들을 일을 하면서 일의 바람직한 방향, 큰 틀의 프레임워크, 중점 내용을 구체적으로 제시한다. 대충이란 말이 이들에게는 통하지 않는다. 이들은 자신이 꿈꾸는 조직의 바람직한 모습과 이를 추진하기 위한 가치관과 전략이 조직 구성원에게 내재되어 한 마음으로 실천되기를 기원하며 노력한다.

성과 지향형 리더들의 10가지 고민
성과 평가 등급이 상위 20% 안에 드는 팀장들을 모아, 일을 하면서 힘들게 하는 요인을 브레인라이팅 방법으로 도출하고, 모든 아이디어를 이들에게 설문하여 긍정응답률이 높은 10가지를 도출해 보았다.
1) 성과지향형 리더의 경우, 성과를 강조하다 보니 조직 내 불만 또는 갈등관리가 발생하고 있는데 이를 해결할 수 있는 방안이 있는가?
2) 조직이 부여받은 목표는 매우 높은데, 내부 구성원의 역량 수준이나 절대적 인원이 적어 개인에게 목표를 부여하기가 어렵다. 어떻게 개인에게 목표를 부여할 것인가?
3) 다면평가로 조직장 평가를 도입하여 실시하고 있는데, 성과지향 리더가 조직의 성과를 효과적으로 이끌어내며 상향평가에서 좋은 점수를 받을 수 있는 실질적 방법이 있는가?
4) 성과에 대한 금전적인 보상이 조직차원에서 지원되지 않는 환경에서, 조직의 문제는 조직장이 알아서 해라는 식인데, 직원의 성과를 견인하는 동기부여 방법이 있는가?
5) 성과 달성을 하려면 직원의 희생이 뒤따라야 하는데, 리더는 희생에도 불구하고 성과를 우선적으로 지향해야 하는가?
6) 성취욕구와 사기가 저하된 직원에 대한 역량 향상 방법이 있는가?
7) 직원의 소극적 업무태도를 적극적인 태도로 바꾸는 효과적인 면담 방법을 알고 있는가?
8) 임금피크제 대상자들의 근로의욕과 실질임금저하로 인한 성취욕이 많이 저하된 상태이다. 나이도 많고 퇴직하려 하지 않는 이들에 대한 근본적인 대책이 있다면?
9) 저성과 팀원 관리방향 및 효율적인 코칭 방법
10) 부서 및 부서장의 이기주의 팽배로 업무분장이 왜곡되고, 감시 성격의 업무 체크, 비공식적 업무 지시, 성과/역량 보다는 상사와의 관계에 의해 좌우되는 회사 분위기 속에서 성과지향형 리더는 어떻게 해야 하는가?
조직을 이끌다 보면, 성과 하나의 지표로 직원들을 한 방향으로 이끌 수는 없다. 물론 성과지표가 큰 도움이 되긴 하지만, 성과지표 이외의 관계와 변화 관리, 철저한 자기관리가 요구된다.

어떻게 해결할 것인가?
인사적 관점에서 단기간 내에 10가지의 고민사항을 해결할 수 있는 방안은 없다.
상기 10가지 고민사항 이외의 훨씬 더 많은 이슈들이 산재해 있다. 인사부서가 해야 할 일은 크게 3가지이다.
첫째, 성과관리에 대한 프로세스를 구축하는 일이다.
회사가 왜 성과관리를 해야 하며, 성과를 창출하기 위한 성과관리 모델과 프로세스를 구축하여 전 임직원이 이를 체질화 하도록 이끄는 일이다. 특히, 목표관리와 과정관리는 지속적으로 운영되도록 가져 가야 한다.
둘째, 조직장에 대한 성과관리 교육이다.
제도가 잘되어 있다고 그것이 실행되고 성과가 창출되지 않는다. 성과 모델과 프로세스를 회사의 사례를 중심으로 경영진이 가르치고 진단하며 피드백해 줘야 한다. 전 조직장이 회사의 성과관리에 대한 철학과 원칙, 구체적 프로세스에 대해 명확하게 반복적으로 가르쳐야 한다.
셋째, 실행에 대한 점검과 지속적 피드백이다.
현장 조직에서 전사 목표에 따라 조직목표와 개인목표가 신속하게 수립되었는가를 파악해야 한다. 매월 또는 매 분기 목표에 대한 진행사항을 점검하여 진척률과 진행 시 애로사항 및 지원사항을 파악하고 피드백해 줘야 한다. 최소 분기별로는 실사를 하여 보고서를 위한 보고서 작성이 안되도록 해야 한다. 잘한 부서는 사내 게시판이나 집합교육을 통해 적극 홍보하고, 안되는 조직은 진단을 하고 되도록 사내 컨설팅을 추진해야 한다. 이러한 결과가 조직장의 평가와 보상 등에 제도적으로 연계되어 있도록 가져가야 한다.

방향이 옳다면 과정은 그 방향이 제대로 실행되어 성과를 낼 수 있도록 힘을 모아야 한다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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