50명 미만 회사의 개인평가 어떻게 할 것인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

성과관리 교육에서의 질문들

성과관리 어떻게 할 것인가? 란 주제로 공개 세미나를 개최하였다. 진정한 성과를 창출하기 위해서는 사업전략과 연계된 성과관리 시스템을 구축하여야 한다. 수립한 사업전략과 실행된 실적 사이의 Gap을 어떻게 체계적이고 지속적으로 조정해 갈 것인가 고민을 하며 실행해야 한다. 성과관리 4단계를 설명하기 전에 참석자에게 성과관리의 어려움에 관한 질문을 받았다.
- 성과 창출을 위한 프로세스와 중점 포인트가 무엇인가?
- 조직장 대상으로 평가자 교육을 해야 하는가? 한다면 어떻게 교육을 해야 하는가?
- 전 종업원이 50명 미만인데, 개인 평가를 해야 하는가?
- 팀에 2명 정도밖에 없는데 상대평가를 해야 하는가?
- 월 단위 면담을 하라고 했는데, 형식적으로 이루어지고 경영층도 관심이 없다.
- 성과 진척 정도에 따라 어떻게 목표를 부과 내지는 조정하는가?
- 영업과 생산조직이 아닌 사무관리직은 어떻게 성과를 설정하고 측정할 것인가? 등 다양한 질문이 쏟아졌다. 각각의 질문에 답하며, 성과관리를 위해 4단계인 목표관리, 과정관리, 평가관리, 평가 후 결과 활용 관리로 나누어 설명하였다.

50명 미만의 회사는 어떻게 평가할 것인가?

A회사는 전 종업원이 50명 미만이고, 최고 경영자 외의 영업, 경영관리 본부에 임원이 1명씩 있다. 팀제로 운영되며 각 본부에 3명의 팀장이 있는 회사이다. 팀원이 10명 수준인 팀도 있지만, 대부분 팀은 팀원이 5명 수준이다. 20년 넘은 영업 중심의 회사로 구성원들이 서로의 업무에 대해 잘 알고 있고, 퇴직이 거의 없으며 입사 선후배 간의 신뢰 수준도 타 회사에 비해 매우 높다. 지금까지 호봉제를 중심으로 별도 평가를 실시하지 않고 있었으나, 최근 인사총무팀은 성과에 따른 보상의 차별화를 전제로 평가제도의 개선을 검토 중이다. 6명의 팀장과 40명의 팀원에 대한 평가제도를 어떻게 설계하고 운영할 것인가?
첫째, 성과관리를 위한 평가제도의 목적과 프로세스를 정립해야 한다.
평가를 통해 얻고자 하는 바가 무엇인가? 목표 설정과 과정 관리를 통해 구성원의 역량이 강화되고 회사 성과를 창출하는데 있다. 조직장들이 목표설정과 관리, 지도와 면담을 통한 과정관리, 점검과 피드백 및 기록에 의한 평가를 거쳐, 구성원이 알지 못했던 부분, 부족한 부분을 보완해 주고, 강점을 강화해 주는 성과관리가 먼저 정립되어야 한다. 평가제도가 올바로 정착되어 성과를 내기 위해서는 평가 하나로만은 불가하다. 조직장의 성과관리에 대한 인식전환이 무엇보다 중요하다. “구성원의 역량 강화와 성과 창출은 내 책임”이라는 생각 하에, 목표수립, 실행, 평가, 결과 활용 등 전 과정에 지속적이고 철저하게 실행을 주도해야 한다. 평가가 보상과 승진의 척도로만 인식되는 것이 아닌, 팀원의 의식과 행동변화, 목표와 도전, 회사의 인력유형별 관리 등에 도움이 된다는 긍정적 인식을 갖고 목표달성을 위해 악착같이 노력하도록 해야 한다.

둘째, 평가제도 수립은 조직평가와 개인평가의 연계가 중요하다.
50명 미만의 신뢰 관계가 높은 회사에 예외 없는 상대평가제도를 도입하여 모든 팀에 적용한다면, 운영도 쉽지 않을 뿐 아니라 조직 간 갈등의 원인이 될 수 있다. 제도 도입을 통해 본래의 목적을 달성하고, 조직과 구성원을 성과지향으로 이끌기 위해서는 먼저 조직평가제도를 수립하고 운영하는 것이 좋다. 년말 조직별 내년도 사업계획을 확정하고, 매월 실적과 계획을 제출하고, 분기별 점검과 피드백을 통해 분기별 평가를 해야 한다. 최종적으로 조직평가가 종료되면 이 결과가 개인평가와 연계되도록 개인평가제도를 수립하는 것이 보다 바람직하다.
예를 들어 계획 대비 실적을 월등하게 달성한 조직평가 1위 팀에 대해서는 팀원들의 평가등급이 S, A, B, C, D 등급 중 그 누구도 B이하의 등급을 받아서는 안된다. 반면 계획보다 떨어진 저조한 성과를 창출한 팀에 대해서는 팀원의 평가는 A이하가 되어야 한다. 이러한 조직평가 결과에 따른 개인평가 등급의 비율이 결정되도록 제도를 가져갈 필요가 있다.
또한, 개별 평가가 이루어지기 전에 본부별 조직장이 모여 상호 협의하는 과정을 가져가는 것이 좋다. 본부장을 중심으로 팀장들이 팀원의 직급별 당해년도 성과와 역량, 일에 임하는 마음가짐 및 특이사항 등을 놓고 협의를 하여 본부장의 개별 평가가 확정되도록 하는 것이 바람직하다.

셋째, 공정한 운영을 위해 조직장 성과관리 교육은 필수이다.
회사가 지속적으로 성장 발전하기 위해서는 성과관리는 반드시 필요하다. 이러한 성과관리가 평가제도 때문에 왜곡되거나 불만의 원인이 되어서는 곤란하다. 제대로 성과관리가 되기 위해서는 조직장이 성과관리의 4단계에 대한 명확한 이해와 실천이 우선해야 한다. 이를 위해 조직장 성과관리 교육은 그 무엇보다 우선되어야 한다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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