기분 좋은 질책을 받은 적이 있나요?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

누구를 선택하겠는가?
두 명의 팀장이 있다.
A팀장은 항상 직원들을 격려하고, 보고서를 가져오면 “이과장의 보고서를 보면 틀이 완벽해. 한 장에 하나의 의사결정이 분명하고, 하려는 것이 무엇인지 알 수 있어” 하며 칭찬을 한다. 처음 칭찬을 들으면 자신이 매우 뛰어난 보고서를 작성한 것처럼 들리지만, A팀장과 한 두 달만 근무하면 A팀장은 절대 화를 내거나 혼내는 일이 없음을 알게 된다. A팀장은 보고서를 놓고 가라고 한 후 얼마 후 파일을 전송하라고 한다. 나중에 최종 결재가 된 보고서를 보면, 자신이 했던 내용과 많이 달라진 것을 담당자들이 보게 된다. 팀원 몇 명이 직접 수정하지 말고 알려 달라고 했으나 A팀장은 항상 웃으며 팀원들 칭찬을 하지만, 중요한 업무는 직접 자신이 해 버린다.

B팀장은 자신의 수준에 맞지 않으면 원하는 수준이 될 때까지 팀원들을 계속 불러 수정, 수정 또 수정을 시킨다. 인간적 격려와 인정은 물론 B팀장에게서 칭찬받은 팀원은 거의 없다. B팀장은 자료수집부터 원인분석에 엄청난 시간을 쏟게 하고, 항상 3개의 안을 만들고 각각 장단점을 분석하여 최종안을 선정하고 언제까지 어떻게 할 것인가 보고서에 담당자의 소신을 담으라고 한다. B팀장이 보고서를 작성하는 일은 전혀 없고, 담당자가 조금이라도 오타 또는 문장이 앞뒤가 맞지 않으면, 보고서에 혼을 담지 못한다고 불호령이다.

만약 2명의 팀장 중에 한 명과 일할 수 밖에 없다면 누구를 선정하겠는가?

김팀장, 임원이 되어야 하잖아?
김팀장은 6년차 팀장으로, 작년부터 김팀장 동기들이 임원이 되다 보니 조금은 불안해 하는 모습을 보이곤 한다. 김팀장과 3년간 함께 근무를 하고 있는 A본부장은 내년 초 임원인사에 김팀장을 임원으로 추천하여 심사를 받게 할 생각이다. 올 초부터 A본부장은 김팀장에게 벅찬 도전과제를 부여하고 매 주 추진계획을 꼼꼼히 챙기고 조금이라도 계획대로 추진되지 않거나, 추진 수준이 낮으면 크게 호통을 치며 이끌도록 했다. 하나의 도전과제가 끝나면 바로 새로운 도전 과제를 부여하여 쉴 틈을 주지 않았고, 중간에 칭찬이나 격려는 전혀 없었다.
뿐만 아니라 저녁마다 임원 모임에 김팀장을 배석시켜 개인 약속을 정할 수 없게 하였으며, 도전과제 수행 중 조금이라도 타 부서와 협조를 받을 일이 있으면, 전화나 업무연락과 사내 인트라넷이 아닌 직접 찾아가 상황을 설명하라고 지시했다. 만약 직접 찾아가지 않으면 역정을 내며 가도록 했다. 김팀장은 1년 동안에 평소라면 3년 정도 소요될 도전과제를 4개를 수행하였고, 사내 임원과 팀장을 수시로 찾아 다니고, 저녁을 함께 하느라 개인 시간을 가질 수 없었음에도 전혀 불만이 없다. 어떻게 이런 일이 있을까?
조직과 구성원의 역량은 조직장의 역량 크기에 비례한다.
길을 걷다가 갑자기 그 누구로부터 한 대 맞으면 매우 아프다. 예상하지 못해 준비가 되지 않은 상태이기 때문에 더 아플 수도 있다. 직장에서의 질책도 마찬가지이다. 내가 이렇게 일을 하면 반드시 질책 받을 것이라고 생각했다면 실제 이 일로 질책 받을 때 견딜 수가 있다. 또는 조직장의 업무 원칙과 스타일을 알고 있는데 이에 반하는 행동을 했다면 질책 받을 각오를 하게 된다. 조직장이 그 어떤 원칙이나 일하는 방식, 무엇을 어떻게 하라는 지침도 없었는데, 가져온 결과물에 대해 이유도 말하지 않고 화를 내고 잘못했다고 한다면 담당자는 매우 힘들어진다. 질책을 받으면서 개선하겠다는 마음이 들기 보다 분노하거나 심한 경우에는 체념하게 된다. 개선이나 성과로 이어지지 않는다.
회사마다 담당자가 보고서를 수정하면서 버전관리를 하는 경우가 있다. 첫 보고서는 버전 1이고 한번씩 수정할 때마다 버전 숫자는 올라간다. 만약 버전 20이라면 한 보고서를 20번 고친 것이고 이 경우 담당자는 어떻게 일하겠는가? 안 봐도 알 수 있듯, 담당자는 시키는 일만 한다. 10페이지 보고서 중 2페이지와 5페이지에 오타가 있었는데 2페이지 오타만 지적했다면 담당자는 이것만 고치고 버전 21이라고 한다. 다음 장의 오탈자를 찾으려 하지 않는다. 이런 상황이라면 회사와 조직 운영은 무척 힘들고 갈수록 회사는 망해가게 된다.

어떻게 질책할 것인가?
사실 칭찬과 인정보다 더 어려운 것이 질책이다. 질책을 받는 사람이 질책한 사람에게 감사하도록 해야 한다. 이를 위해서는 다음 4가지는 기본이다. 첫째, 진정성이다. 화내고 혼내는 것을 좋아하는 조직장은 단 한 명도 없다. 질책을 하면서 받는 사람이 개선되길 바라는 진정성이 느껴지도록 질책해야 한다. 둘째, 사전 원칙의 공유이다. 조직장이 싫어하는 것, 원하는 것, 꼭 지켜야 하는 것을 사전에 공지하여 구성원들이 이를 유념하도록 하는 것이다. 조직장의 언행이 앞뒤가 다르거나 상황에 따라 의사결정이 다르면 담당자들은 혼란스럽게 된다. 이러한 원칙은 조직장과 구성원을 한 방향으로 이끄는 기준이 된다. 셋째, 구성원 성장이다. 구성원의 성장을 바라는 마음과 이를 반영한 일하는 방식의 변화를 이끌어 성장하도록 해야 한다. 조직장이 길고 멀리 보면서 자신이 미처 깨닫지 못한 것을 알려줄 때 구성원은 고마워한다. 넷째, 조직장이 구성원이 바라는 바를 명확하게 알고 사전에 지원해 주는 것이다. 자신이 이루고자 하는 바를 도와주는 사람에게 반감을 갖는 사람은 없다. 조직장이 구성원의 꿈을 알고 사전에 지원해 주는 마음가짐과 노력이 바탕이 되어 질책을 한다면 구성원들은 더 몰입하고 마음 속에 조직장을 존경하는 롤모델로 담지 않을까 기대해 본다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지