올 해 임금인상, 걱정이 많으시죠?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)

2018년 인건비 부담은 클 수밖에 없다.
최저임금이 전년도 6,470원에서 올 해 7,530원으로 16.4% 인상되었다. 2001년 2,100원, 2005년 3,100원, 2010년 4,110원을 감안한다면 높은 비율이다. 이러한 최저임금의 상승은 신규 입사자의 급여 수준이 올라가면서 기존 입사자의 급여 테이블을 조정하지 않으면 안된다. 또한, 최저임금의 상승은 전체 임금인상률의 상승에 큰 영향을 미치는데 회사의 지불능력이 이슈가 된다. 우리나라 직장인 중 중소기업 근무자는 약 90% 수준이다. 신입사원 연봉이 3,000만원을 웃도는 대기업은 최저임금 인상에 큰 영향을 받지 않겠지만, 평균 연봉이 3천만원 수준인 중소기업의 경우에는 회사가 비약적인 성장을 하지 않고는 최저임금인상으로 인한 전 직원의 인건비 인상을 고민하지 않을 수 없다.
인건비 인상의 다른 요인은 근로시간 단축이다. 지난 2.28일, 주당 법정 근로시간을 68시간에서 52시간으로 줄이는 근로기준법 개정안이 통과되면서 근로시간 단축이 현실화됐다. 2004년 주 40시간제 도입 이후 근로시간이 단축된 것은 14년 만이며 국회에서 개정안 논의를 시작한 지 5년 만의 일이다. 주당 연장근로가 최대 12시간으로, 가산임금은 현행과 마찬가지로 8시간 이내는 통상임금의 150%, 8시간 초과는 200%를 지급해야 한다. 음식점이나 휴일도 계속 생산을 해야 하는 영세 개인사업자이면서 상시근로자 5인을 초과하는 사업장은 인건비에 대한 비용 부담이 증가할 수밖에 없는 실정이다.
인건비 부담에 대한 기업의 대책
최저임금 인상이 올 3월부터 시작되는 임금인상협상에 어떠한 영향을 미칠 것인가 명약관화하다.
회사의 임금인상율은 통상적으로 임금지불능력, 물가 상승률, 동일 산업과 경쟁사의 임금인상 등 대외 경쟁력, 년간 임금인상 추이 등으로 결정된다. 16.4%의 최저임금인상에 따른 인건비 부담을 경감시키기 위해서는 임금체계 개편, 조직의 통폐합과 인력 재배치, 생산성과 영업력 강화, 직원 육성, 아웃소싱의 확대, 나아가 인력 구조조정 등을 고려할 수 있다.
첫째, 임금체계 개편은 호봉제에서 연봉제, 연봉제에서 직무급제도로의 개편이 이루어져야 한다.
현재 제조업의 생산직은 대부분 호봉제를 운영한다. 년차가 올라감에 따라 임금은 당연히 오르는 구조이며, 동일 장소에서 동일 업무를 하면서도 임금 수준이 3배 이상 나는 경우가 발생한다. 생산과 영업현장의 직무들은 년차가 오르면서 경험과 스킬, 위기 대응 역량은 뛰어나지만, 높은 수준의 고역량이 요구되지 않는 직무이기 때문에 5년 정도가 지나면 기술과 경험의 우위가 큰 영향을 주지 않는다. 이 보다는 일에 대한 자부심과 열정, 성장에 대한 욕구, 팀워크 등이 생산성에 더 큰 영향을 주기 때문에 조직장도 25년 넘는 고참보다 5년~10년차의 직원을 선호하는 경향이 있다. 여러가지 어려움이 있지만, 고정급 중심의 호봉제에서 기본급의 비중을 낮추고 ‘성과 있는 곳에 보상이 있다’는 성과연동형 연봉제로, 나아가 ‘동일 업무 동일 보상’의 직무급제도로의 개편은 큰 추세라 할 수 있다. 임금체계 개편과 함께 고려해야 할 점은 복리후생제도에 대한 대대적인 점검과 개편이다. 4대 보험과 꼭 필요한 복리후생제도가 아닌 시혜성 복리후생제도에 대해서는 효과분석을 통해 과감하게 정리할 필요가 있다.
둘째, 조직의 통폐합과 인력의 효율적 재배치이다.
이익을 내지 못하는 조직은 과감하게 통폐합을 추진하고, 3~7명 단위의 소팀제에서 10~15명 단위의 대팀제로 조직설계를 단행하면 여유 인력이 발생한다. 또한, 간접인력의 현장 배치에 따라 보다 적극적인 방법으로 사내공모제를 실시하면 인력의 추가 채용 없이 여유 인력의 현장 배치가 가능하지 않을까 조심스럽게 고민해 본다.
셋째, 현장의 생산성을 올리고 영업력을 강화하여 매출과 당기순이익을 키워가는 방안이다. 매우 뛰어난 제품을 보유하고 있음에도, 생산역량과 마케팅과 영업력이 떨어져서 매출과 이익을 올리지 못하는 기업이 있다. 생산성을 높이기 위한 프로세스 개선, CoP활동, 제안제도 활성화 및 직원 교육과 전 직원에 대한 마케팅 및 영업력 강화 교육 및 제도 개선, 장기적으로 직무 중심의 체계적이고 지속적인 역량 강화 교육 등의 추진을 강조하고 싶다.
넷째, 적극적 아웃소싱 활용이다. 생산 공장의 해외 이전 등 부가가치가 낮은 업무 등에 대해 적극적인 아웃소싱을 가져가는 방안이다.
다섯째, 조직과 인력 구조조정이다. 회사의 생존을 위해서 마지막 수단으로 추진하는 방안이지만, 경쟁력 없는 사업이나 인력에 대해 조기에 구조조정을 실시하는 것을 전략으로 가져갈 수도 있다. 사업철수 또는 직장폐쇄와 같은 극단적인 상황이 되지 않게 하기 위해서는 상시구조조정 제도를 운영하는 것도 한 방법이다.

지난 주 2 회사에 대한 기사를 보았다. 구성원의 자유와 책임을 강조하며 스스로 문화를 발전해 가는 글로벌 미디어 기업 넷플릭스(Netflix)와 GM코리아 군산공장 폐쇄 사태. 모든 직장인은 성장하고 싶고, 직무에 대한 자부심과 성취감을 기반으로 회사가 이익을 창출하고 지속 성장하길 바란다. 하지만, 조직과 구성원의 경쟁력이 떨어지고 지속적으로 손실이 발생하면 회사는 망할 수 밖에 없다. 회사가 망한 다음에 인건비 및 복리후생을 외쳐도 아무 소용이 없다. 우리는 이미 1997년말 IMF 구제금융을 받으며 수많은 회사와 직장인이 구조조정 된 경험이 있다. 이런 불행한 사태가 또 오기 전에 매출과 이익을 큰 폭으로 확대시켜 나가거나, 사전에 방향을 정하고 전략과 대책을 마련하여 대비해야만 한다. 소 잃고 외양간 고치는 것이 아닌 소 잃고 아무 것도 건질 것이 없게 해서는 곤란하다. 어려울 때일수록 서로 조금씩 양보하며 지금보다 더 나은 내일을 위해 머리를 맞대고 방법을 찾고 하나가 되어 빨리 실행에 옮겨야 한다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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