역량평가 결과 수용하나요?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅)
역량평가를 수용하기 어려운 사례

1) 성과가 좋으면 역량도 뛰어나다?
A차장의 작년 성과평가는 B였고 역량평가도 B였다. 올 해 같은 지역에서 동일한 영업을 담당하지만, 새로운 상가가 들어서면서 매출이 급증하게 되었고 성과평가 S와 역량평가도 S를 받았다. 반면, 작년에 성과가 가장 높았던 B과장의 역량평가는 S등급이었으나, 매출이 떨어지는 지역으로 이동하면서 매우 많은 노력을 하였지만 실적이 높지않아 성과와 역량평가를 B를 받게 되었다. B과장은 올 해 매출이 낮은 지역에 가서 매출을 올리기 위해 자신이 알고 있는 지식과 경험을 총망라하여 새로운 판촉활동을 했고, 지역 내 오피니언 리더와의 관계 정립, 지역 분석 등 많은 노력을 하였다. 실적이 낮아 성과평가를 낮게 받는 것은 인정하지만, 이전보다 더 많은 아이디어와 각종 노력을 했지만, 역량이 S등급에서 B등급으로 떨어진 것에 대해 사내 평가이의를 하였다.

2) 승진전과 후의 역량 차이가 심하다?
A과장은 금년 승진대상자였다. 작년 성과와 역량평가 모두 S등급을 받았고, 팀에서는 A과장을 차장으로 승진하기 위해 많은 과제를 부여했고, 이를 잘 수행하여 올해 9월 차장으로 승진하였다. 올 해 12월 과장 이상 부장을 대상으로 하는 평가군에서 A차장의 성과와 역량평가는 전부 B등급이었다. 1월부터 8월까지 열심히 일해 차장으로 승진했는데 B등급이다. 성과는 그렇다 치더라도 역량이 2등급 차이가 난다는 것은 설명하기 어렵다.

3) 목표도 중간 점검도 면담도 없었어요.
입사 5년차인 A대리의 역량평가는 C등급이다. 10명의 팀원 중에 하위 10%에 속하는 등급으로 A대리가 팀의 막내이다. 회사는 역량평가의 결과에 따라 보상에는 영향이 없으나, 승진에는 결정적 영향을 준다. 본부장으로 새로 부임한 김전무는 본부 내 대리 5명과의 간담회에서 충격적인 이야기를 들었다. 5명 전부 역량목표를 설정한 적이 없고, 단 한번도 팀장과 자신과 관련한 장점과 단점, 업무 스타일 등 면담을 한 적이 없었다고 한다. 역량평가는 어떤 기준에서 어떻게 평가되는지 모른다고 한다. 자신들이 일에 임하는 마음가짐, 일하는 방법 등에 대해 잘하고 있는지에 대해 들어본 적이 없다고 한다.
4) 잠재된 역량이 뛰어나면 역량평가 등급은 높아야 한다?
A사원은 S대학 기계공학과를 졸업하고 5개 국어를 할 수 있으며 직무 관련 자격증만 4개를 보유하고 있다. 당초 공장 기계팀의 엔지니어로 근무하게 되어 있었으나, 생산기획실 공정담당자로 배치되었다. 현장 자료를 분석하고, 수시로 떨어지는 여러 수명업무에 대한 보고서를 작성하는 것이 주업무이다. 생산기획실은 현장을 모르면 근무하기 어려운데, 실장은 A사원이 내성적이지만 보유 역량이 뛰어나기 때문에 조기에 생산기획실에서 큰 역할을 수행할 것으로 예상하였다. 하지만 제품의 흐름과 현장 분위기를 모르고, 내성적 성격으로 소극적으로 언행을 해 현장 근무자와의 소통 장애로 일의 본질을 꿰뚫지 못하고 있다. 2년이 지난 지금도 A사원은 전체를 보며 현장을 이끌 수 있는 제대로 된 보고서를 작성하지 못하고 있지만, A사원의 역량평가는 항상 S등급이다.

역량평가의 수용도를 올리기 위해서는 어떻게 해야 할까?
역량평가를 통해 구성원들이 자신의 역량수준을 명확히 알고 강화할 수 있는 기초자료가 되어야 한다. 구성원들의 역량 수준을 알고 전반적인 질적 수준을 알고 인력 정책의 방향을 결정해야 한다. 개인별로 능력의 차이는 있기 마련이며 어떤 부분이 우수하다 또는 부진하다는 것을 정확히 평가하여 담당직무를 원활하게 수행하기 위한 능력개발, 교육훈련 등의 니즈를 찾아내고 처방함으로써 계획적이고 효율적인 인재육성이 가능하게 한다.
이를 위해 다음 6가지를 강조하고 싶다.
첫째, 역량의 항목을 구체화해야 한다.
통상 역량은 리더십 역량, 직무 역량, 공동가치 역량으로 나눈다. 리더십 역량, 직무 역량, 공동 가치 역량의 항목을 무엇으로 정하는가에 따라 역량평가는 매우 달라질 수 있다. 회사의 사업과 구성원의 역량 수준과 연계하여 항목을 정해야 한다. 항목의 수는 3~5개가 적합하며 공동가치 역량은 핵심가치로 가져가는 회사가 많다.
둘째, 리더십과 가치 역량은 행동지표를 중심으로 계량화해야 한다.
많은 회사의 조직장들이 예를 들어 리더십 역량 중 의사 결정력 또는 공동가치역량 중 신뢰의 항목을 놓고 단순 5점 척도에 체크하는 수준이라면, 피평가자는 자신의 역량 수준을 구체적으로 알 수가 없다. 리더십과 공동가치역량도 항목별 행동지표로 계량화해야 한다. 각 항목에 대해 수준별로 4~5단계의 행동지표로 구분하고, 피평가자의 행동을 보며 평가를 해야 한다.
셋째, 직무역량은 본인의 직무등급 향상을 위한 노력에 집중해야 한다.
직무역량은 직무별로 3~4단계로 나눠 그 경험, 지식, 갖춰야 할 자격, 최소 체류 기간 등을 정해 구성원들이 자신이 어느 단계에 있는 가를 알고, 상위 단계가 되기 위해 무엇을 구체적으로 해야 하는가를 정하도록 목표와 추진계획을 설정해야 한다.
넷째, 매년 역량육성목표를 설정하게 해야 한다.
성과평가의 경우, 매년 개인목표를 설정하고 주간 업무계획 및 실적을 통해 추진 과정을 살핀다. 역량평가의 경우에는 개인별 역량육성 목표를 정하는 회사가 적다. 역량목표가 없다 보니 성과가 좋으면 역량도 좋게 평가받는 경향이 발생한다. 목표가 없으니 면담과 중간 관리는 불가능하다.
다섯째, 역량실적 및 계획에 대해 월 1회의 면담을 정례화해야 한다.
성과평가에 대해 중간면담을 실시하듯 역량평가를 위해 월 또는 분기별 면담을 해야 한다. 본인의 목표와 추진 내용 등을 설명하고 지도함으로써 역량 향상이 일어나도록 해야 한다.
여섯째, 역량평가도 기록에 의해 점수화해야 한다.
업무 수행, 회의 및 토론, 면담과 평소 행동 등을 관찰하면서 기록관리를 해서 역량 평가가 이루어져야 한다. 직무역량의 경우, 자격증을 취득하게 하거나, 심사표를 만들어 시험, 과제 발표, 전문가에 의한 개별 면접을 통해 정확히 측정해야 한다.

구성원의 역량이 강하면 조직과 회사의 경쟁력은 강해질 수 밖에 없다.
이러한 역량 강화는 타 기업이 모방할 수 없는 강력한 힘이며, 구성원들을 하나의 방향으로 가도록 이끄는 동기부여 방법 중 가장 으뜸이라 하겠다. 역량 평가의 수용도를 높이기 위해서 목표- 과정- 평가- 평가 후 관리가 체계적이고 지속적으로 이루어지도록 제도를 만들고 인사부서가 철저히 점검하고 이끌어가야 한다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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