왜 조직문화 개선 활동이 정착되지 않는가?
IGM 교수 홍석환
A회사는 새해가 되어 ‘NO.1 2020’ 비전을 표명하며 자신이 맡은 직무에서 NO.1이 되자고 경영 방침을 정했다. 임원들에게는 경영목표를 도전적으로 수립하였고, 구체적인 실천 방안을 작성하여 실천하도록 하였다. 김상무는 실원들을 모아 놓고 “경영환경이 악화되어 회사가 어려운 만큼 모두가 죽는 힘을 다해 열심히 하라”고 독려한다. 하지만, 매일 9시 임박하여 출근하고, 점심 시간 후에는 2시반까지 오침을 즐기며, 6시가 퇴근임에도 불구하고 5시만 되면 퇴근해 버린다. 김상무의 업무 방식이나 리더십은 기존과 전혀 변함이 없다면 직원들은 어떻게 생각하고 어떤 행동을 하겠는가? “이 또한 지나간다”는 식의 캠페인으로 인식하고 변화를 체감하지 못할 것이다. 변화는 고사하고 “그럼 그렇지”하며 조직과 임원에 대한 불신으로 이어질 것이다.

많은 조직장은 스스로 목표를 설정하고 적극적으로 추진해 성과를 내는 직원을 기대하지만, 정작 직원들은 조직장의 언행을 보며 따라한다. 만약 임원의 언행이 ‘했다주의’이거나 ‘이 순간만 지나자’는 식의 책임 회피와 무사안일적이라면 그 조직은 서서히 망해 갈 것이다. 많은 기업들이 조직문화 개선 활동을 추진한다. 사무 환경을 바꾸며, 수평적 조직을 만들기 위해 직급체계를 줄이고, 호칭을 ‘님’이나 ‘씨’ 또는 ‘매니저’등으로 통일시킨다. 기본 지키기를 강조하며 회의와 회식 문화 개선, 복장 간소화, 칭찬과 인정하기, 퇴근 시간, 눈치 안보기, 조직 병폐 없애기 등의 활동을 추진한다. 하지만, 이러한 활동들이 조직과 구성원의 역량을 강화하고, 회사와 직무의 로열티를 올리며, 성과를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌지 못하고 중간에 갈등과 실망만 양산하고 중단되는 경우를 많이 본다.
다 좋은 제도이며 방안들인데 왜 좋은 결과를 창출하지 못하고 중단되는 이유가 무엇일까?
A회사는 3년전부터 추진한 청년중역 제도를 중지했다. 청년중역제도는 대리급 직원 10명이 6개월 기간 동안 CEO에게 직접 전사 경영 제언과 하의상달 소통을 하며 젊은 층의 창의성과 조직 활성화를 가져가자는 취지로 시행되었다. 중지된 이유는 아이디어 고갈로 수준 낮은 경영제언 발표, 구성원의 불만 불평 대변, 청년중역은 6개월이지만 회사생활은 오래 해야 하기 때문에 과감하고 영향력 있는 책임질 과제는 수행할 수도 없었고, 별도의 지원 없이 열정만 강조하는 지원 체계, 조직장의 무관심, 추진 조직의 지나친 간섭 등이었다. 가장 큰 이유는 무관심이었다. 첫번째 청년중역에 대해서는 관심을 가졌으나, 4차 이상 지나면서 아무도 지원하지 않는 유명무실한 제도가 되었다.
하나의 제도가 설계되고 운영하여 성과를 창출하기 위해서는 몇 가지 고려해야 할 점이 있다.
먼저 설계단계에서는 우리 회사에 실질적인 성과(기여)를 할 수 있는 제도인가를 살펴 봐야 한다.
이슈가 무엇이며, 자료수집부터 최적안까지가 최선의 프로세스와 의사결정을 했는가, 영향을 받는 조직과 대상이 누구이며 원하는 결과를 창출하겠는가, 실행을 한다면 잠재위험 요인이 있겠는가, 현장과 우리 문화에 적합한가, 지속적으로 추진할 수 있겠는가, 조직장들이 필요성을 인식하고 적극적으로 실행할 수 있는 수준인가 등등을 충분히 고민해야 한다.
실행단계에 있어서는 주관부서가 조직장 설명회에 이어 전사 현장 설명회 실시, 실행 단계별 실사와 점검, 지도 및 컨설팅, 성공 사례 발굴 및 홍보, 진척 사항에 대한 정례 보고, 인사제도와의 연계 등을 통해 설계시의 마음가짐으로 관심을 갖고 지속적으로 추진해야 한다. 문제가 발생하면 개선하고 조정하여 몇 년 동안은 추진력 있게 이끌어 가야 한다.
조직문화는 한 순간에 형성되지 않는다.
실패를 용인하지 않는 회사에서 “도전 해라, 도전해라” 강조한다고 도전하겠는가? 도전하여 큰 성과를 냈는데 인정하거나 그에 상응하는 보상이 지급되지 않는다면 도전하겠는가? 선배나 동료들이 “너가 이렇게 튀면 우리가 피곤하다”며 뒷다리를 잡는다면 도전할 수 있겠는가?
조직문화의 개선은 처음 CEO나 추진조직을 중심으로 시작된다. 이러한 사람이나 담당 조직 중심의 조직문화는 지속될 수가 없다. 인사제도와 지원체계 등의 시스템가 연계되어 추진되어야 하며, 전 임직원들이 개선 활동의 중요성과 필요성을 깊이 인지해야만 한다. 조직문화 개선 활동이 구성원들의 자발적이고 주도적인 활동이 되어야 한다.
주관조직이 큰 그림, 전략과 과제 선정, 경영층과 관리자의 공감대 조성과 동참 유도, 성공 사례 개발과 홍보, 현장 실사와 피드백 및 지도, 보상 및 지원과 평가와의 연계 등을 추진해야 한다.
현장 조직은 관리자가 중심이 되어 직원에게 공감대를 이끌고, 현장의 해결 과제를 선정하여 추진계획에 의거 현장에서 실천해 나가야 한다. 사례와 매뉴얼을 만들고 조직문화 개선 활동이 회사 성과에 기여하고 있음을 느끼게 해줘야 한다.

혁신이라고 한다. 가죽을 벗겨내는 고통을 이겨내야만 한다.
이미 익숙한 관행을 벗겨내고 새로운 가치를 심는 것은 매우 어렵고 힘든 과정이다.
길고 멀리 보면서 지속적으로 실행할 때 그 결실을 맛볼 수 있다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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