90일만에 조직을 장악하라?
IGM(세계경영연구원) 홍석환 교수
30일 안에 장악해야 한다.
12월 조직개편과 함께 임원과 팀장인사가 발표되기 전까지는 조직과 구성원은 손에 일이 잡히지 않는다. 대상자가 되는 임원과 팀장은 물론이고 팀원들도 어느 조직에 누가 바뀔지 모르기 때문에 긴장하기는 똑같다. 드디어 조직개편과 임원과 팀장인사가 발표되면 조직장이 바뀐 조직은 환송회와 환영회가 이어지고 임원이 바뀐 경우에는 사업계획에 대한 보고를 CEO에게 다시 하게 된다. CEO입장에서는 이전 임원이 수립한 사업계획이기 때문에 새로 조직장이 된 임원의 입장에서 추진하도록 보고를 통해 확정하고 싶은 생각도 있을 것이다.
각 팀의 업무보고가 이루어지고, 새로운 조직장에 의해 사업보고가 이루어지며 방향과 전략이 재 조정된다. 세부 실천방안들이 과장급 이상의 담당자에게 전달되고, 조직내 구성원들이 목표를 가 무엇이며 어떻게 달성해 달라는 설명회를 실시하고, 전 구성원과 그들이 무엇을 담당하는지 파악되고, 작은 성과를 맛보는 시점을 며칠로 잡아야 할 것인가?
조직의 방향, 전략, 원칙을 정하고, 구성원과 그들이 하는 일을 매칭하여 높은 수준의 업무를 추진하도록 독려하고, 조직과 구성원이 한 방향으로 팀워크를 이루며, 출근부터 퇴근까지 활력이 솟아 주변에서 달라졌다는 것을 느끼게 하는 시점은 바뀐 조직장이 외부에서 영입한 인력이냐 내부에서 육성되어 선발된 인력이냐에 따라 다르다. 외부 인력의 경우에는 90일 정도의 시간이 필요하다. 회사의 연혁과 관행, 문화와 제품, 일하는 프로세스와 방식, 사람들의 마음을 훔치기 위해서는 3달이라는 시간이 그리 길지 않다. 하지만, 내부에서 육성되어 선발된 조직장의 경우에는 90일은 길다. 30일 안에 조직과 구성원을 장악해야 한다.

어떻게 장악할 것인가?
존경받는 조직장은 방향을 명확하게 제시한다. 회사 사업과 연계되어 자신이 속한 부서의 R&R을 키워간다. 조직과 구성원들이 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대한 원칙을 정하고, 일하면서 성장하도록 조직과 구성원의 역량 수준을 정확하게 파악하고 향상을 꾀한다. 조직의 현 위기와 잠재위협요인을 파악하여 사전에 제거하고, 악착 같은 실행을 강조하여 조기 성과를 달성하도록 한다. 구성원 한 명 한 명이 무엇을 담당하고 있으며 무엇에 관심을 갖고 있는 가를 알고 개별적으로 지도하며 이끈다. 혼자 할 수 없기에 함께 성취해 가자고 조직 문화를 바꿔 나간다. 개개인의 장점을 강조하며 지적하기 보다는 격려하며, 사전에 공감하며 진정성을 보여 준다. 일과 사람 그리고 보이지 않는 힘인 문화를 통해 조직이 달성해야 할 목표는 물론이고 조직과 구성원의 역량을 강화해 나간다.
조직장으로 발령받은 사람이 가장 먼저 해야 할 일은 조직을 명확하게 파악하고 비전, 전략, 원칙과 목표를 명확히 하는 일이다. 영업과 제조조직이라면 구체적인 사업목표가 있지만, 비사업부서의 경우, 조직장이 자신이 속한 조직의 비전과 전략, 원칙과 목표를 설정해야만 한다. CEO와의 많은 소통을 해야 한다. 사업과 철저한 연계가 되어 있어야 하며, 그 내용과 수준이 CEO의 생각을 뛰어 넘어야 한다. 구성원들에게 명확하게 설명하고, 힘들지만 해낼 수 있다는 자신감을 심어 줘야 하며, 조직이 달성해야 할 목표와 비전부터 원칙을 누구나 인식할 수 있도록 보이게 하고 외우게 해야 한다. 조직의 원칙은 반드시 실천되도록 예외가 없도록 이끌어야 한다.
조직장이 두번째로 할 일은 개개인에게 맞춤형 목표를 부여하고 세부 추진계획을 작성해 오도록 하는 일이다. 자신에게 부여된 목표가 무엇이며, 이를 년간 어떻게 실천할 것인가 구체적으로 작성하게 하고 설명을 하도록 해야 한다. 구성원 전체가 모인 상태에서 설명회를 실시하고 서로 피드백 하라고 하는 것도 좋은 방법이다.
세번째, 처음에는 주단위로 주간 업무실적 및 계획, 주간 역량육성 실적과 계획을 중심으로 면담을 실시하고, 생각과 일하는 방식을 자신과 코드를 맞추는 노력이 중요하다. 어떻게 하면 더 효율적이고 효과적으로 일을 하고, 역량을 강화하는 것이 길게 가는 길임을 주지시켜야 한다.
네번째, 구성원 4~5명이 학습조직을 만들게 하고, 1년 동안 이끌어 갈 주제, Action Plan 등을 작성하고 자율적으로 실행해 가도록 해야 한다. 지시나 강요에 의해 절대 조직과 구성원을 장기간 끌고 갈 수 없다. 스스로 목표를 세워 자발적으로 이끌어 가도록 해야 한다.
다섯째, 모든 일에는 순서가 있다. 수습하기 어려운 상황이 되어 이유를 말하면 변명밖에 되지 않는다. 사전에 공감대를 형성해야 한다. 조직이 어떤 모습으로 가야 하며, 무엇을 달성해야 하며, 어떻게 달성해야 하는가, 전체 또는 개개인에게 알려 주고 함께 하겠다는 마음을 이끌어 내야 한다. 반대하거나 주저하는 사람이 반드시 있다. 설득하고 또 설득해 함께 한다는 모습을 보여줘야 한다.
여섯째, 아무리 노력해도 변화가 없고, 뒤에서 조직의 팀워크를 악화시키는 직원에 대해서는 냉정해야 한다. 기업은 친목모임이나 가정이 아니다. 지속성장하기 위해서는 함께 가야 한다. 함께 가기를 거부하는 사람은 그가 원하는 조직으로 최대한 보내주고, 원하는 조직이 없으면 그에게 현실을 명확하게 인식시키고 그래도 변하지 않으면 냉정해야 한다.
일곱째, 조직문화를 활성화시키는 담당자 한 명을 ‘행복위원장’ 또는 ‘조직문화 코치’ 등의 명칭을 부여하고, 조직 활성화의 노력을 경주해라. 여럿이 고민하면 할수록 조직은 더 성장하게 되어 있다.

조직장에게 있어 구성원은 단순히 한 명이 아니다. 그들의 인생이 함께 하는 것이다. 어떻게 구성원에게 꿈을 심어 주고, 그들의 관심을 알아 성장시키고, 함께 하는 것이 얼마나 즐겁고 기쁜 일인가를 알아야 한다. 한 명의 담당자가 아닌 그들이 경영자가 되도록 가장 큰 영향력을 미치는 사람이 바로 조직장이다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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