왜 협업해야 하는가?
IGM(세계경영연구원) 홍석환 교수

계속 손해를 보는데 매번 감수할 것인가?
하나의 게임이 있다. 내가 찬성하고 상대가 반대하면 상대가 모든 돈을 가져간다. 만약 둘 다 찬성하면 돈을 나눠 갖고, 둘 다 반대하면 아무 것도 없다. 이 게임의 룰을 알려 주고 한번만 한다면 어떤 결과가 나올까? 만약 한 명이 찬성하고 한 명이 반대했다면, 3번을 한다고 했을 때 찬성한 사람이 3번 연속 찬성할 가능성이 있을까? 상황이 바뀌어 3번이 아닌 천 번 이상을 한다고 하면 어떨까? 둘 다 계속 반대를 하면 얻는 것이 없기 때문에 이전의 기분 상함을 뒤로 하고 찬성을 할 수 밖에 없을 것이다. 직장생활을 하면서 협업을 할 수 밖에 없는 이유이다.

시대가 바뀌었다.
분업과 전문성을 강조되던 시대에서 융합과 공유가 중시되는 4차산업혁명 시대로의 전환이 이루어지고 있다. 분업과 전문성은 자신이 담당하는 특정 업무만 잘하면 되었다. 아니 잘할 수 밖에 없었다. 이 업무만 반복적이고 지속적으로 수행하니까 효율성이 높아지고 능숙해 진다. 그러나, 길고 멀리 넓게 보지 못하고 기획역량이 현저하게 저하된다. 이 패러다임에서는 정해진 규정이나 제도, 상사의 지시에 따라 업무가 수행되는 수직적 조직구조와 문화에 익숙해져 있다.
이제는 융합과 공유를 통해 새로운 가치를 만들어 내야 하는 시대이다. 제도나 규정에 매여 있거나, 상사의 지시에 의한 순차적 업무 추진으로는 거대한 산업 변화를 선도는 고사하고 따라 가지도 못한다. 혼자 하는 것이 아닌 자신이 가진 핵심역량과 타인이 가진 핵심역량을 융합하는 플랫폼 비즈니스 시대를 선도해야 한다. 협력을 통해 목표한 결과물을 창출하는 협업이 요구된다.
지금의 팀 구조로는 성과를 내기 어렵다.
팀이 성공하지 못하는 이유는 크게 조직장, 조직의 R&R, 일하는 방식, 인간관계인 4가지 영역에서 살필 수 있다. 많은 팀원들이 퇴직하는 이유를 학업이나 개인 사유라고 이야기하는데 사실 상사나 동료에게서 실망했기 때문인 경우가 더 많다. 조직장이 포지션 파워를 내세우고 자신의 생존과 이익만을 위해 팀원의 자율과 주도성을 꺾고 통제와 억압으로 이끈다면 곤란하다. 수평적 관계 하에서의 개개인의 전략과 실행방법에 있어 담당자의 결정을 존중해 줘야 하는데, 팀장이 과거 성공 경험이나 지식을 바탕으로 누르는 경향이 있다. 각자가 자신의 역할을 다해야 하며, 어떤 일을 어느 수준으로 해 무슨 결과를 창출할 것인가 공유하고 협력해야 하는데 이런 구조에서는 협업하기가 쉽지 않다. 결과론적으로 팀이 성과가 나지 않는 경우, 팀장은 흔히 외부 환경, 팀원의 역량, 목표의 잦은 변경이나 높은 수준을 이야기한다. 그러나 팀원들은 방향과 전략 부재, 과거 비효율적인 일하는 방식의 답습, 신속하고 명확한 의사결정을 하지 못하는 상사의 탓이 크다고 한다. 상사가 모든 사내외 네트워크와 정보를 장악하여 권력을 행사하던 90년대 이전에 비해 지금은 SNS의 발달로 더 많은 정보를 팀원들이 알고 이들은 이를 공유한다. 팀 구조가 아닌 프로젝트 구조로의 전환을 통해 상사가 아닌 리더가 이끄는 조직이 강해질 수 밖에 없다.

현 구조에서 어떻게 협업할 것인가?
그렇다고 하루 아침에 모든 팀을 해체하고 프로젝트 중심의 교세라 그룹의 아메바 조직으로 전환할 수는 없다. 단계적으로 변화하되 생각의 전환과 일하는 방식을 바꿔 나가야 한다.
이를 위해 첫째, 조직과 구성원에게 협업의 중요성을 강조해야 한다.
알아야 행동한다. 알지 못하는데 하라고 하면 그것은 고문이다. 호텔, 운송, 전통 제조업에 이르기까지 여러 사례를 통해 왜 사물, 사람, 자금 등이 융합하고 있는가 협업의 중요성을 강조해야 한다. 단순히 혼자 할 수 없고 함께 해야 한다는 팀워크 차원이 아닌 생존의 차원에서 절박하게 다른 생각과 방법을 찾게 해야 한다. 이를 위해 자신만의 이기와 독점은 매우 곤란하다. 지속적으로 정보와 자료를 독점하는 조직과 개인은 어느 순간까지는 버틸 수 있지만, 결국 존재할 수 없게 된다. 공유하던 사람의 착함도 인내가 있기 때문이다. 결국은 열린 마음으로 협력해야 한다.
둘째, 일도 중요하지만 인간관계의 중요성을 강조해야 한다.
상사와의 관계, 동료와 후배와의 관계, 고객과 이해자 집단 등 외부 관계를 형성하고 활용하는 역량을 키워줘야 한다. 상대의 마음을 훔치는 역량 수준이라면 금상첨화겠지만, 직원들에게 자신의 주장을 펼치고 상대의 이야기를 경청하며 입장을 이해하며 상호 도움이 되도록 협상을 이끌 수 있도록 해줘야 한다.
셋째, 비전과 핵심가치에 대한 지속적 강조이다.
임직원들의 생각하고 행동하는 의사결정의 기준이 되는 비전과 핵심가치의 내재화와 업무의 실천을 통해 한 마음이 되어 한 방향으로 가도록 해야 한다. 회사의 비전과 핵심가치는 외우게 하고, 실천 사례와 실천인을 선정하고 지속적으로 노출시켜 나도 할 수 있다는 생각을 갖도록 해야 한다. 핵심가치 실천인에 대해서는 시상하고 홍보하여 조직이 원하는 함께 더불어 성장하는 조직문화를 가져가야 한다.
넷째, 인사제도의 개선이 뒤따라야 한다.
개인 차별을 강화하는 실적 위주의 평가체계하에서는 협업이 싹틀 수가 없다. 목표수립과 과정관리 및 평가에 있어 개인의 성과도 중요하지만, 집단 성과에 대한 평가와 보상이 제도적으로 마련되어야 한다.
다섯째, 열린 소통과 관용의 문화이다.
한 자리에서 특정 사안이나 이슈를 토론하고 결정할 수 있는 온라인 또는 오프라인 방이 있다면 직급이나 연령의 고저를 떠나 함께 모여 이슈의 해결에만 더욱 몰입할 수 있게 된다. 누구의 강요가 아닌 자율 참여이기 때문에 좀 더 주도적으로 기여할 수 있다. 실패와 이기에 대해 용인하지 아니하고 한번 잘못하면 영원히 끝이라는 인식이 아닌 실패에서 배우고, 잘못은 지적하되 뒤끝을 남기지 않는 용인의 문화가 성숙되어 있다면 협업은 자연스럽게 확산될 것이다.

아침에 많은 직원들이 출근한다.
대부분은 문을 열고 “안녕하세요”하며 자신의 자리로 가지만, 예외가 두 명 있다. 한 명은 신입사원으로 “안녕하십니까? 좋은 아침입니다.” 큰 소리로 외치고 자리에 앉는다. 그 소리에 누구 왔나를 모두가 알게 된다. 다른 한 명은 먼저 온 사람에게 다가가 하이 파이브를 외친다.
직원들은 인사 하나를 통해 마치 아침부터 자신이 살아있다는 생동감을 느끼게 된다.
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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