왜 그는 회사를 떠나는가?
입사 2년차인 정주임은 매일 1시간 먼저 출근해 신문 등 팀으로 배송된 물품을 해당 팀원의 책상에 올려 놓고, 당일 자신이 해야 할 일을 정해 일을 추진하면서, 팀원들이 힘들어 하면 적극 도와주는 성실한 직원이다. 항상 웃는 모습과 상사나 선배의 지시에 순응했던 그가 갑자기 회사를 떠나겠다고 한다. 다른 회사가 결정된 것도, 그 흔한 공부를 더 하고 싶어서도 아닌 지금 하고 있는 일이 자신과 맞지 않고, 근무하면 할수록 성장할 수 있다는 생각보다는 퇴보되어가는 자신을 보게 된다고 한다. 회사는 작년 정주임 채용부터 4차 산업 시대를 이끌어 갈 창의적인 인재를 채용해야 한다며 전문성을 갖춘 인재, 배우려고 노력하는 인재, 호기심이 많고 열정적 인재, 주도적이며 협업하는 인재, 다양성을 추구하는 끼 있는 인재를 선발하라고 인사팀에 지시해 뽑은 신입사원이다. 정주임이 하고 있는 직무는 생산기획업무이다. 생산기획실에서 엔지니어 출신인 정주임에게 기대하는 바는 정직하고 순응하며 성실한 인재, 자신의 일에 책임을 지며 안전을 우선으로 하는 인재였다. 회사가 원하는 바와 직무부서에서 원하는 바의 Gap이 컸고, 회사가 추구하는 바가 좋아 입사를 결정했는데, 가까이 있는 부서의 니즈를 따르다 보니 가치관의 혼란을 초래하게 되었다고 한다.
직원들이 회사를 떠나는 이유는 다양하다. 가장 큰 이유는 상사 또는 선배와의 갈등, 낮은 연봉과 복리후생의 경제적 요인, 자신의 전공과 하는 직무와의 괴리, 경력개발을 기대할 수 없는 업무 환경, 회사를 오래 다닐 수 있을까 하는 회사 성장에 대한 불안감, 나이 들면 이직이 어렵다는 사회통념, 회사의 명성이나 이미지, 조직과 구성원의 수준과 관행, 자기계발의 기회, 실패를 인정하지 않고 시키는 대로 하라고 하는 경직된 조직문화 등이 한 살이라도 어릴 때 떠나자는 생각을 부추기나 보다.
사실 신입사원을 채용하여 제 몫 이상을 하기까지에는 1~2년의 시간이 소요된다. 이들이 퇴직을 하게 되면 채용하기까지 채용경비, 입문교육경비 등의 직접 경비 이외에도, 업무의 단절과 조직 사기 저하, 또 다른 사람의 채용과 비교 갈등 등의 잘못된 채용에 따른 직간접 비용은 상당히 크다. 회사에 맞는 좋은 인재를 뽑는 것과 그 이후 유지관리 하는 것이 중요한 이유이기도 하다.

먼저 어떤 인재를 채용할 것이냐를 고민해야 한다.
1990년 이전의 대기업에 입사할 당시, 그룹 공채 몇 기라는 이름으로 회사와 직무에 무관하게 신입사원을 선발하였다. 그룹이 지향하는 인재상에 부합하는 사람을 뽑아 입문교육을 하면서 ‘배치면담’이라는 시간을 마련해 원하는 회사와 직무를 선택하게 하고 회사의 니즈에 따라 배치를 하였다. 운동경기에서 포지션에 가장 적합한 인재를 뽑는 것이 아닌 축구, 야구, 배구를 좋아하는 사람이라면 누구나 지원하게 하고 이들 중에서 선발하여 그 이후에 교육시켜 포지션을 맡기는 시스템이었다. 배치된 부서에서의 상사와 선배의 영향력이 클 수 밖에 없었고, 학교에서 배운 것은 말 그대로 기초였고 회사의 현장에서 기초부터 하나씩 배워 나가야 했다. 모든 정보와 자료는 상사와 선배에게 집중되어 있었고, 조직문화는 당연히 그들이 이끌어갔다. 일반 수준의 인성과 지식을 갖춘 신입사원을 채용했기 때문에 기업은 이들의 육성과 유지관리에 보다 많은 노력과 비용을 투자해야만 했다. 신입사원 조기전력화 방안을 만들어 길게는 1년 동안 사업, 회사 연혁과 제도 및 제품에 대한 이해, 현장체험 실습, 멘토링 등을 실시했다.
글로벌 경쟁과 SNS의 발달은 과거 경영의 많은 패러다임을 급격하게 바꿔 나가고 있다. 직무중심의 차별화된 경쟁력을 갖고 있는 인재를 채용해도 경쟁에서 이긴다는 보장이 없는데, 직군 또는 그룹 공채로 인재를 뽑는 것은 한계가 있다. 인성은 기본이고 직무에 대한 전문성이 있고, 직무에 관해 더 배우려 하고 즐기는 인재를 뽑아 육성과 현장 배치에 투입되는 비용과 노력을 줄이고 빠른 시간 내 성과를 창출하도록 가져가고 있다.
이를 위해서는 한경닷컴 47번째 기고인 채용에서 고려해야 하는 10가지를 다시 한번 정독하길 바란다.
① 우리는 최적의 인재를 뽑았다고 어떻게 보고할 것인가?
② 채용 인원은 어떻게 결정해야 옳은가?
③ 어떤 프로세스(절차)를 가져가야 하는가?
④ 절차의 효율성을 가져가기 위해 무엇을 개선해야 하는가?
⑤ 입사지원서에 어떤 내용을 담고, 그를 평가할 것인가?
⑥ 인성과 전문성을 볼 수 있는 방법은 무엇인가?
⑦ 면접관 선정과 교육은 어떻게 해야 하는가?
⑧ 최종 합격자와 직무와의 적합성을 어떻게 매칭할 것인가?
⑨ 채용의 성공비결이 무엇이라고 생각하는가?
⑩ 합격자와 불합격자에 대한 다음 단계의 유지관리를 어떻게 해야 하는가?
가장 기본은 수행해야 할 직무에 대한 정의 및 갖추어야 할 지식, 자격, 스킬을 명확히 한 다음, 이를 수행할 수 있는 인재를 뽑아야 한다. 자신이 좋아하며 즐기는 일을 하는 인재는 조직적응과 상위 단계의 직무 습득에 보다 열정을 보일 것이고 유지관리 하는데 보다 수월할 것이다. 직무를 중심으로 인재를 뽑았고, SNS의 발달과 글로벌 역량이 뛰어나기 때문에 이들은 자료검색과 수집 그리고 분석 능력이 기존 직원에 비해 월등하다. 과거의 관습이나 관행에 억매이지 않았기 때문에 창의적 역량을 발휘할 수 있다.

직무역량이 뛰어난 신입사원들이 잘 정착하여 성과를 내기 위해서는 그들이 아이디어를 펼칠 수 있도록 지원하며 동기부여 해주는 회사의 조직문화이다. 상사와 선배의 관심과 지도 및 육성 의지가 높은 회사가 보다 더 오랜 기간 지속 성장할 것은 명약관화하다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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