평가 면담, 조직장의 고민

년말 평가, 조직장이 알아서 하는 것이다?
년말 평가시즌이 돌아온다. A팀장은 평가하라는 인사부서의 공문을 받아보고 직원 한 명 한 명을 떠올려 본다. 머리 속에 누가 일을 잘하고 누가 일을 못하는가 결정이 나있다. 인사부서의 평가지는 항목도 많고 쓸 내용도 많다. 이미 내 머리 속에는 다 결정되어 있는데 왜 불필요하게 이렇게 복잡한 양식을 작성하게 하는지 모르겠다. A팀장은 정해진 순서대로 평가 등급을 부여하고, 역으로 점수를 맞추고 내용을 작성한다. 직원 평가에 대한 많은 조직장의 고민은 대략 다음과 같다.
- 하위평가(C/D)를 반드시 주어야 해서 부담스럽다.
- 직원의 업적이 비슷하여 우열을 가리기 어렵고, 역량을 개량화하여 평가하기 어렵다.
- 평가일정이 너무 촉박하다.
- 승진자와 고참을 밀어줄 수 밖에 없다.
- 2차 평가자의 평가조정으로 1차 평가가 무의미 하다.
- 평가는 해야 하는데 관련 skill이 부족하다.
- 목표변경이 중간에 자주 발생한다.
- 평가 후 불만이 많을 직원들을 생각하니 머리가 아프다.

최근 정부 및 기업 평가자 교육을 통해 조직장에게 강조하는 사항은 3가지이다.
1) 어떻게 공정하고 제대로 평가를 하느냐?
2) 평가 결과에 대해 어떻게 어떤 내용으로 직원들과 평가 면담을 하느냐?
3) 평가 결과에 불만을 갖는 직원에 대한 대처방안이 준비되어 있느냐?
사실 회사마다 차이가 있지만, 평가자 교육을 실시하지 않는 회사도 많다. 조직장이기 때문에 당연히 평가를 해야 하며, 과정이나 결과는 알아서 하라는 식이다. 한 명 한 명 목표를 부여하고 최소 월별 과정관리와 면담을 통해 목표의 진행 사항을 점검하고 지도하며, 평가의 기준을 가지고 공정하게 평가해야 하지만, 방법도 skill도 제대로 배운 적이 없다. 평가가 끝난 후, 직원들이 내년도 보다 높은 목표를 설정하고 도전하겠다는 마음을 가져야 하는데, ‘우리 회사는 다 그래’, ‘역시 상사와 친한 사람이 좋은 평가를 받아’, ‘도대체 무슨 기준으로 평가하는지 모르겠다.’ 등의 불평이 쏟아진다. 평가를 하기에 앞서 다음 10가지 항목에 대해 얼마나 고민했는가를 점검해 보자.
1) 나는 평가의 중요성과 왜 해야 하는가를 잘 알고 있다.
2) 나는 평가의 종류와 좋은 성과를 내기 위한 프로세스를 잘 알고 있다.
3) 나는 목표설정과 중간 중간 목표 달성에 대한 면담을 실시했다.
4) 나는 목표달성 여부를 보며, 대상에 따라 사전에 목표를 수정해 줬다.
5) 나는 직원의 목표, 달성 수준과 내용을 명확하게 알고 있다.
6) 나는 직원 한 명 한 명과 매달 성과와 역량 면담과 코칭을 해 왔다.
7) 나는 현재 직원 개개인의 성과와 역량에 대한 기록을 갖고 있다.
8) 나는 직원이 원하는 바를 알고, 장단점을 파악하여 정리해 놓고 있다.
9) 나는 면담 요령을 알고 직원들의 마음을 훔칠 자신이 있다.
10) 나는 내년도 직원 개개인의 성과와 역량 목표를 설정해 놓았다.

평가 어떻게 할 것인가?
조직장은 평가를 하기 위해 직원들의 업적과 역량에 대한 충분한 자료를 기반으로 객관적인 기록과 Data 중심의 평가를 해야만 한다. 평가의 기준(등급의 의미, 직급별 차등, 일한 시간, 일의 중요도와 긴급도, 일에 임하는 마음가짐과 지식/ 경험의 수준, 일을 추진하는 과정과 결과 등)을 정해 년 초에 직원들에게 어떤 관점과 기준으로 평가하는가를 공유하여 인지하도록 해야 한다.
먼저 조직장은 직원 개개인에 대한 평가 자료를 수집한다. 수집의 방법은 다음과 같다.
1) 업무배분 결정에 대하여 직원과 토론, 지시한 것
업무를 받아들이는 사원의 반응을 통하여 능력, 의욕, 자신감 정도를 판정
2) 배분한 일을 점검, 지도할 때
수행한 일, 품질, 스피드, 납기, 원가 등의 달성도와 의욕, 태도 등 성과에 관한 중요한 자료
3) 직원으로부터 보고, 조언, 제안을 받았을 때
보고의 구성내용, 요령, 타이밍, 아이디어, 진취적인 대책 등
4) 회의나 미팅 등의 발언 시
회의나 프로젝트 팀에서의 발언 내용, 리더십 유형, 참여수준, 동료와의 관계 등
5) 사내의 관계자로부터 의견을 청취하고 확인
능력, 적성, 숨겨진 능력 발견 가능
6) 직원과의 면담이나 자기 신고 내용의 검토
7) 현재 사용중인 주간/월간 업적 및 실적표 활용

실제 평가를 하면서 조직장은 인사부서에서 제공한 양식의 틀에 구속되면 곤란하다. 양식에 맞도록 하는 것도 중요하지만, 직원의 성과와 역량이 성장될 수 있도록 구체적이고 객관적인 내용이 포함되어 도움이 될 수 있도록 해야 한다. 조직장이 평가 시 유의해야 할 사항은 다음과 같다.
1) 평가제도별 실시목적과 내용을 정확히 구분해야 한다.
2) 평소 직원을 잘 관리해야 한다. (실제 관찰하여 얻은 Data 범위 내에서 평가)
3) 평가기간 이외의 사실은 평가해서는 안 된다.
4) 업무 외 행동은 고려하지 않아야 한다.
5) 개인적인 감정이나 편견을 가지고 평가해서는 안 된다.
6) 평가자가 자신을 평가의 척도로 삼아서는 안 된다.
7) 평가 요소 별로 평가하여야 한다.
8) 속인적인 요소는 철저히 배제하여야 한다.
9) 신중하고도 신속하게 실시하여야 한다.
10) 한번 평가한 사항은 가능한 한 수정하지 않아야 한다.
평가 면담에서 유념해야 할 사항은 무엇인가?
대부분의 조직장은 평가면담을 평가 실시 전후만을 생각한다. 평가를 앞둔 평가면담은 평가 결과에 초점을 두게 된다. 평가를 통해 얻고자 하는 육성이나 인력 유형별 관리 등을 얻을 수 없게 된다. 평가와 관련한 면담은 목표설정 면담, 과정 면담, 평가 전후 면담으로 나눌 수 있다. 평가 면담이 끝난 다음에 가장 바람직한 모습은 직원들이 내년도 보다 높은 수준의 목표를 설정하고 열정을 다하겠다는 마음을 심어주는 것이다.
평가 전후 면담에서 유의해야 할 사항은 다음과 같다.
1) 면담 전에 반드시 직원의 평가기간 내 주요 업무내용과 실적을 정리함.
2) 직원의 업무특성, 성격 등을 고려하여 면담내용을 미리 메모함.
3) 직원과의 의견차이가 예상되는 부분은 충분한 답변을 준비함.
4) 직원을 진정으로 육성하고자 하는 상사의 마음과 자세가 전달될 수 있도록 함.
5) 본론에 들어가면서 직원의 견해를 경청하며, 평가자가 일방적으로 이야기 하지 않음.
6) 상사는 문제를 제기하고 직원은 해결책 또는 개선점을 제안할 수 있도록 함.
7) 흥분하거나 감정적이어서는 안되며, 직원의 의견이 타당할 경우, 이를 솔직히 받아 들임.
8) 설교나 비난은 피하며 고압적인 태도를 취해서는 안됨.
9) 면담내용은 철저히 비밀을 유지함.
10) 평가자로서의 말이나 생각은 반드시 사실에 입각해야 함.

평가 결과에 불만자에 대한 조치를 준비하고 있는가?
아무리 객관적이고 공정하게 평가를 마치고 면담까지 했다고 해도, 기분 나쁜 것은 기분 나쁘다. 상처는 아물지 모르지만 흔적이 남는다. 겉으로는 아무렇지 않은 표정을 짓지만, 이미 마음은 조직과 사람을 떠난 직원도 많다. 평가 결과가 공개되자마자 불평하는 직원은 그래도 낫다. 실망하여 과음하고 출근하지 않는 직원들도 있다. 평가 결과가 공개된 후에 조직장은 실망한 직원들을 불러 관심을 갖고 이야기를 들으며 위로해 줘야 한다. 불만이 장기간 지속되면 조직에 매우 부정적인 영향을 미치게 되므로 빨리 조치해야 한다. 더 중요한 것은 금년의 결과가 아닌 내년 계획인 만큼 직원들이 마음을 잡고 목표에 매진할 수 있도록 이끄는 책임이 조직장에게 있다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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