[홍석환의 인사 잘하는 남자] 인력유형별 관리의 10가지 tip

입력 2017-10-12 09:31 수정 2017-10-10 09:33
인력 유형별 관리의 10가지 tip

김팀장, 인력유형별 관리가 필요한 것 아닌가요?
CEO가 찾는다는 말에 급히 회장실을 찾은 김팀장은 당황스럽기만 하다. 타 회사뿐 아니라 경쟁사도 인력유형별 관리를 하는데, 우리 회사의 인력에 대한 방향과 전략은 무엇이냐고 묻는다.
사업구조가 좋은 영향으로 형식적인 평가와 평가 결과에 대한 차별이 거의 없는 연공 중심의 호봉제가 운영되고 있었다. 승진도 일정 체류연수만 지나면 자동으로 되었고, 직책자들에 대한 승진만 CEO가 중심이 된 경영회의에서 결정하였다. 그래도 중요부서에는 우수한 직원들이 근무했고, 역량이 부족한 직원들은 자신이 할 수 있는 직무에서 열심히 근무하는 정이 많은 조직이었다. 김팀장은 지금까지는 특별한 제도 없이 해당 본부별로 우수한 직원은 직책을 맡아 경영자의 길로 가고, 역량이 떨어지는 직원은 자신의 직무에서 최선을 다하는 등 자연스럽게 인력 유형별 관리가 되고 있다고 답했다. CEO는 국내 경쟁 하에서는 충분히 이런 시스템으로 견뎌왔지만, 글로벌 경쟁 상황이 되면 이런 역량과 제도로는 견딜 수 없다며, 핵심인재는 조기 선발하여 직무 전문가 및 경영자로 육성하고 저성과자는 역량을 강화하거나 제 2의 기회를 주는 제도를 마련하라고 한다. 인력 유형별 관리는 차별이 아닌 조직과 개인에게 자극을 주고 회사가 지속 성장하기 위한 경영의 중요한 수단임을 강조한다.

인력 유형별 관리의 10가지 TIP10
김팀장은 외부 전문가 2명, 핵심부서장 3명, 인사팀 담당자와 함께 2박 3일의 워크숍을 강화로 떠났다. 30년이 넘은 정이 기반이 된 회사에서 인력 유형별 관리 제도가 미칠 영향은 예상 보다 클 것이라 판단하여, 초안부터 제도가 시행되기 전까지 보안을 유지하면서 단계별로 시간을 갖고 검토하기로 하였다. 1단계로 인력유형별 관리 전반에 대한 마스터 플랜을 작성하기로 하고 외부 전문가와 함께 설명과 토론을 하는 시간을 가졌다.
1단계에서 검토된 내용은 다음과 같다.
① 왜 인력 유형별 관리를 해야 하는가?
② 유형을 어느 대상 어떤 기준으로 구분할 것인가?
③ 유형은 몇 단계가 가장 바람직한가?
④ 유형별 어떤 유지관리 방안이 있는가?
⑤ 유형의 조정은 언제 어떻게 실시해야 하는가?
⑥ 본인의 유형이 무엇이라는 것을 공개하는 것이 옳은가?
⑦ 유형에 따른 차별화된 인사제도(보상, 승진 등)를 어느 수준으로 가져가야 하는가?
⑧ 불만을 가지고 있는 사람의 마음관리를 어떻게 할 것인가?
- 핵심인재에 대한 시기를 가진 자
- 저성과자로 인식된 자
⑨ 인력유형 관리를 지속하기 위해 현업 조직장과의 연계 방안은 무엇인가?
⑩ 실패 사례가 많은데, 실패의 요인과 국내 성공사례는 무엇인가?

1명의 핵심인재가 만 명을 먹여 살린다고 한다. 반면, 1명의 열정을 잃은 저성과자는 조직과 구성원을 전염시켜 무기력하게 만든다. 1 명의 핵심인재가 성과를 창출하기 까지는 선발에서 육성까지의 수 많은 과정이 있어야 한다. 혼자 성과를 낼 수 없기에 함께 지원해 주는 우수 인재가 있어야 한다. 금전적/ 비금전적 보상을 통해 이들이 회사와 조직 그리고 자신이 하는 직무에 그 어떠한 상황에서도 흔들리지 않는 애정을 갖도록 해야 한다. 저성과자에게는 자신이 강화 또는 보완할 역량이 무엇인가를 명확하게 알려 줘야 한다. 변하지 않으면 안 되는 상황을 설명하고 회사의 기대 수준을 제시해야 한다. 충분한 기회 부여와 체계적이고 지속적 면담을 통해 해낼 수 있다는 동기를 부여해야 한다. 회사의 잘못도 인정해야 한다. 만약 회사가 목표 이상의 성장을 하고 개인의 경력개발에 더 관심을 갖고 강하게 추진했다면 저성과 인력은 큰 폭으로 줄었을 것이다. 평균 수준의 역량을 가지고 나름 성과를 내고 있는 보통 인력들이 큰 사고 없이 정년을 맞이하겠다는 생각을 갖고 있으면 곤란하다. 선배들이 남겨 준 유산으로 30년 행복했다면, 후배와 후손에게 옥토를 남겨줘야 하는 것이 직원들의 생각이 되어야 한다. 담당하는 직무의 전문가가 되어 내가 하는 일만큼은 세계 그 누구와 경쟁해도 뒤떨어지지 않는 전문성을 보유해야만 한다. 내부 조직과 구성원과의 경쟁이 아닌 외부 경쟁사와 글로벌 기업과의 경쟁을 통해 이길 수 있는 저력을 쌓아가며 그 결과를 공유하는 개방된 문화를 이끌어 가도록 해야 한다. 80% 이상인 보통 인재들이 사적인 관점이 아닌 전사적 관점에서 판단하고 행동하도록 인력관리를 해야 한다.

인사부서가 조금만 넓게 본다면 전략적 파트너로 회사 성장을 위해 할 일은 너무나 많다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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