[홍석환의 인사 잘하는 남자] 일하는 방식을 혁신하려면?

입력 2017-08-28 09:53 수정 2017-08-28 09:53
일하는 방식을 혁신하려면?

기존의 일하는 방식의 활동은 효과적이었는가?

최근 세계 경기는 좋아진다고 하지만 성과는 점점 떨어지고 있고, 문제는 앞으로 성과가 나아질 기미가 없다는 점이다. CEO의 고민이 더 깊어가는 것은 조직과 경영자의 보고와 일하는 모습에 절박감과 악착같음이 느껴지지 않는다는 점이다. 보고와 회의는 정말 많은데, 결정되어 실행되고 성과를 창출하는 과제는 매우 적다. 시작은 했는데 물어보면 추진 중이라고 한다. 어느 단계 어느 수준까지 왔냐고 하면 말이 없다. 4개월 목표로 되어있는 프로젝트가 마감이 한 달이나 지났는데도 진행 중이라고 한다. 이유는 너무나 많다. 법 때문에 안 된다, 고객들이 외면한다, 재무 부서에서 지원하지 않는다, 일할 사람이 없다 등등. 이런 상황이면 회사가 전략을 수립하고 계획을 짜는 것이 의미가 없다. 의사결정이 되지 않고 실행이 뒤따르지 않는다. 구성원들에게 치열한 도전과 열정은 사라지고 누군가 이끌어주겠지 하는 심정만 남은 듯 하다.

2014년 A기관에서 Global CEO 1,020명을 대상으로 고민을 물어본 결과, 1위는 비즈니스 모델 혁신(71%), 2위는 고객과 실행력 강화(66%), 3위가 Brand 파워(43%), 4위가 글로벌 파트너쉽(28%)이었다. 글로벌 저성장의 지속, 경쟁사의 놀라운 기술 변화, 글로벌 최고와의 경쟁, 앞서가는 고객 니즈 등 외부 환경은 갈수록 불리한데, 내부 조직 및 구성원의 고객과 실행력에 대한 수준은 갈수록 떨어지고 CEO가 기대하는 수준에 비해 역량은 따라가지 못하고 있다. 구성원들이 위기는 느끼지만 도전과 실행하려는 노력은 갈수록 떨어지며 안정을 추구하는 경향이 심각하다. 이러니 CEO의 고민은 깊어질 수 밖에 없다.

이러한 현상을 타파하기 위해 많은 기업들이 여러 활동을 전개하였다.

삼성은 Work Smart, GWP, Single Office, 직급 단순화 및 호칭 파괴 등의 혁신활동을 전개하였고,

LG는 111회의, 청론행, 1등 문화 만들기, 그룹 차원의 리더십 진단 등을 추진했다. SK는 SKMS의 지속적 추진을 기반으로 보고문화혁신, Time mgmt혁신, 조직활성화 등을 진행했으며, POSCO와 KT는 인사혁신, Smart Workplace등의 과거 독점과 관공의 의식을 개혁하는 노력을 해왔다. 기타 많은 기업들이 회의시간 축소, 1페이지 보고서 작성, PPT작성 금지, 현장 경영, 고객 감동 이벤트, 칭찬합시다, 제안제도, 실패 장려, 실행력 교육, 야근 최소화, 재택근무, 소통 활성화 등 수많은 노력을 했으나, 예전과 달라진 것은 크게 없었고 이러한 활동에 대한 경영진의 만족도는 매우 낮았다.

무엇이 문제인가?

전 직장의 일이다. CEO께서 찾아 올라가니 “왜 우리 임원들은 악착같이 실행하지 않느냐?”고 묻는다. 국가와 국민에게 도움이 되는 프로젝트를 수행하는데 법이 문제가 되면, 공무원 및 관련자를 설득하여 법을 바꿔서라도 프로젝트를 실행하고 결과를 창출해야 하는데, 법 때문에 안 된다고 하소연한다고 답답해 하신다. 임원들이 이런 모습이니 직원들은 오죽하겠냐며 전 임원을 대상으로 악착같이 일하도록 의식을 확 바꾸라고 한다.

일하는 방식의 혁신을 위해서는 직원이 아닌 경영층을 대상으로 정한 것은 옳다. 문제는 업무 수행의 효율과 효과를 위해 무엇을 개선해야 하느냐에 있었다. 표면적으로 보이는 것을 개선해 나가면 지금은 바뀐 것 같지만 시간이 조금 지나면 원위치가 되어 버린다. 내면적인 가치와 사고의 혁신이 개선되지 않고는 일하는 방식은 바뀌지 않는다고 판단하였다.

구성원들은 리더의 일하는 방식을 닮고 싶어하거나 따라서 한다. 결코 새로운 방법 더 효과적인 방법이 있다 하더라도 리더의 생각이나 방식에 역행하려 하지 않는다. 리더 역시 과거의 성과, 지식이나 경험, 과거 추진했던 방식에 익숙해 유사한 상황이나 과제에 대해서는 과거 했던 방식을 답습하게 된다. 리더가 틀을 잡아주고 결과 모습을 제시하니 직원들은 이를 부정하고 자신만의 방식을 가져가기는 힘들다. 결국 리더가 본을 보여야 한다. 일에 있어 사고하는 방식과 일하는 방식의 변혁은 직원이 아닌 임원계층부터 관리자 그리고 직원으로 내려와야 한다.

또한, 일의 본질인 내재된 사고방식이 바뀌지 않으면, 실질적인 일의 변화는 지속하지 못한다. 일하는 방식의 변화를 위해 환경 개선, 회의 또는 보고문화 개선, 1페이지 보고서 작성과 직급파괴 등이 어느 정도 효과를 가져올 수는 있겠지만 의식이 바뀌지 않으면 지속할 수 없다.

임원들과의 미팅을 통해 일하는 방식의 저해요인들을 살펴 보았다.

  1. 내부지향적 가치에 매몰되어 사업의 본질을 이해하지 못하는 임직원으로, 안전이 가치라며 도전하고 혁신하면 망한다는 사고에 꽉 차 있고, 가만히 있어도 이익이 나는데 왜 고객 니즈를 파악하고 무모한 도전을 하느냐는 사고방식

  2. 정대리와 같은 정상무로 경영자가 자신의 역할을 알지 못하고 무조건 나를 따르라는 식의 자기 중심의 일 처리와 자신이 할 일을 직원에게 떠넘기는 등 부서와 개인 이기주의 야기

  3. 흔들리는 회사와 개인 비전이다. 방향을 모르는 직원, 현 상태에 안주하거나, 내가 아니면 남이 하겠지, 회사의 이익보다는 나의 이익을 우선으로 하는 식의 행동

  4. 일방적이고 획일적인 인사제도이다. 능력과 성과보다는 상사와의 관계가 우선하고, 그 때 그때마다 바뀌는 인사제도와 공정보다는 공평을 당연하고 우선시 하는 관행

  5. 공평과 상호 의존의 비효율 문화이다. 전원 합의와 상향 의존적인 의사결정 경향이 팽배하고, 내 것만 건드리지 않으면 된다는 갈등을 회피하고 온정적 자세, 한계를 당연시 하는 문화로 목표를 하향하고 안 되는 이유를 찾는 관행 등이 주원인이었다.


 

일하는 방식의 변화를 위해 어떤 전략이 필요한가?

회사가 추구하는 비전과 설정한 목표를 달성하기 위해서는 결코 혼자 해낼 수 없다. 임직원이 한 마음이 되어 한 방향으로 가야 하며, 악착 같은 실행이 뒤따르지 않으면 성과는 결코 창출되지 않는다. 사고와 행동의 변혁이 일어나야 한다. 이를 위해서

첫째, CEO부터 솔선수범하여 본을 보여야 한다.

CEO가 출근도 제대로 하지 않고, 중식 후 3시까지 낮잠을 자거나, 의사결정을 전부 본부장들에게 미루고, 4시 이후에는 볼 수 없다면 임직원의 일하는 방식의 변화와 실행은 기대할 수 없다. CEO가 회의와 보고 시 불필요한 관행을 과감히 없애고, 의사결정을 할 수 있는 사람만 참석하여 최대한 효율을 가져가야 한다. 보고 시기와 방식을 CEO가 결정하고, 내용을 다 알고 있으면 회의 등을 생략하고 바로 실행토록 하고 결과만 챙기면 된다. 변화는 사람을 바꿔야 한다. 사고방식이 회사방침과 부합되지 않는 경영진을 퇴출시키고, 경영진이 눈치보지 않고 변화를 실천할 수 있도록 뛰어난 사람을 관리자와 예비 경영자로 발탁 선발하고 임원으로 확정하는 등 핵심인재를 선발하고 관리하여 도전의식을 이끌어야 한다. 자신이 그만두더라도 지속적으로 추진되도록 일하는 방식의 변화를 공고히 할 수 있는 제도와 시스템을 지속적으로 개선하는 주관부서를 정해 추진하고 점검해야 한다.

둘째, 고객 중심의 일하는 행동 변화를 이끌어야 한다.

회사가 잘하는 것보다 고객이 원하는 것을 찾고 우선해야 한다. 현장을 직접 방문하여 더 많은 핵심고객을 접촉하고, 경영자가 해야 할 일과 담당자가 해야 할 일을 분명히 정하고, 고객을 둘러싼 지역, 경쟁사 등의 정보를 수집하여 전략에 반영해야 한다.

셋째, 강한 Empowerment를 통한 결정과 위임의 명확화이다.

회사의 비전과 전략과 연계하여 경영자와 관리자가 자신이 속한 조직의 비전과 전략을 수립하여 구성원들에게 내재화시키고 실천할 수 있도록 해야 한다. 담당하는 직무에 대해서는 자신이 CEO라는 생각을 갖고 주도적이며 자율적으로 이끌 수 있도록 직원들을 교육하고 지도해야 한다. 의사결정을 함에 있어 전사적 관점에서 이해 관계자를 한 곳에 모아 한 번에 결정을 내리도록 원칙을 정하고 추진해야 한다.

넷째, 보고와 회의 문화의 개선이다.

오래된 기업일수록 상사가 싫어하는 쟁점에 대해 이견을 제기하기 어려운 구조이다. 구성원들이 자유롭게 말하거나 자료를 공유하지 않는다면 성과는 기대할 수 없다. 회사 성과가 최우선이라는 합의하에, 생산적 갈등과 실패를 인정하는 문화를 이끌어 가야 한다. 조직의 갈등을 숨기지 않고 공론화하고, 회의와 보고 원칙을 정해 철저히 추진하고, 대면 중심의 불필요한 보고와 회의를 과감히 없애야 한다. 사전에 자료를 공유하고 꼭 필요한 사람만 참석하고, 기여하지 못하는 사람은 참석하지 못하게 해야 한다. 모든 보고와 회의는 끝장을 보도록 이끌어야 한다. CEO와 사업본부장이 참석하는 경영회의의 첫 안건이 마감이 지난 과제의 처리라면 마감을 지키지 못하는 과제는 금방 사라지게 된다. 안건이 없으면 경영회의를 할 이유도 없어야 한다.

다섯째, 인사제도와의 연계이다.

한계상황에 도전하여 성공을 하였을 때 보상을 극대화하고, 실패했더라도 상황이나 노력 여부를 고려하여 실패를 인정하는 제도를 만들고 홍보하여 활용하도록 해야 한다. 잘하는 조직과 개인은 사례를 만들어 적극 홍보하고, 안 되는 조직은 찾아가 문제점을 파악하고 내부 컨설팅을 통해 개선토록 해야 한다. 공정해야 한다. 일하는 방식 혁신 지표를 만들어 각 사업조직이 어느 수준에 있고 어느 곳이 잘하고 있는가를 점검하여 활성화하도록 지속적으로 가져 가야 한다.

한 순간에 사고와 행동의 방식이 변할 수 없다. 작은 것부터 철저하게 습관화하여 일상화되도록 가져가야 한다. 체중을 줄이기 위해서 굶고 무리하게 운동을 하다가는 건강을 잃게 되는 경우가 생긴다. 매일 5~10분 줄넘기하는 것을 지속하다가 점차 늘려가는 것이 더 바람직하다. 일하는 방식의 변화는 기업의 특성에 따라 다르겠지만, 경영층부터, 내면 가치로부터, 제도적 구축으로 지속되도록 가져가는 방안이 가장 효과적이라고 판단한다.

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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