[홍석환의 인사 잘하는 남자] 어느 조직에서 일하고 싶은가?

입력 2017-07-19 16:21 수정 2017-07-19 16:25
어느 조직에서 일하고 싶은가?

    A사 영업팀의 김과장은 화물연대의 파업으로 정문과 도로가 통제되어 생산된 자동차 부품을 고객 회사에 전달할 수 없는 상태가 되었다. 이 부품은 100% A사에서 담당하기 때문에 공급을 하지 못하면 고객사는 자동차 생산을 할 수 없게 되는 상황이었다. 김과장은 동료 3명과 함께 승용차로 4일 동안 거의 잠을 못 자면서 제품을 날라 고객사가 정상 가동하도록 하였다.

B사의 사무실은 정적이 흐르고, 아이디어는 없다. 모두가 고개를 숙이고 하라면 하는 체념한 모습으로 업무에 임한다. 살아있다는 생각은 안 들고 모두가 영혼 없는 인사와 일을 한다. 이들에게 성장과 발전이란 말은 찾아 볼 수가 없다. 그저 어떤 좋은 일이 생길 때까지 넋두리나 하면서 기다린다.

어느 조직에서 일하고 싶은가? 무엇이 두 회사의 구성원을 이렇게 만들었을까?

 

지금 왜 조직활성화인가?

   세계 경기가 좋아지고 있지만, 아직 우리는 저성장이 이어지고 있다. 많은 기업들이 적극적인 사업 확대를 통한 성장보다는 생존을 위한 비용절감을 하고 있다. 심한 회사의 경우는 급여 동결, 복리후생 축소, 필수불가결한 예산 이외의 사용은 엄격히 제한하고 있고, 한계 기업의 구조조정이 회자되고 있다. 이런 기업에서는 평생 직장이라는 개념은 이미 희박해 졌고, 구성원의 회사에 대한 Loyalty와 직무에 대한 몰입을 기대하기 어렵다. 도전과 열정, 소통과 화합을 강조하며 미래를 향해 나아가라고 하지만, 힘든 상황은 지속된다.

기업경영은 결국 사람이다. 이 사람의 마음에 “일에 대한 자부심과, 일을 통한 성장 그리고 자발적으로 재미를 추구”하도록 이끌어야 한다. 이들이 회사를 신뢰하고 회사 속에서 꿈과 열정이 살아 숨쉬도록 이끌어야 한다. 꿈을 잃은 사람에게 열정을 찾기는 어렵고, 한번 마음이 떠난 사람들에게 함께 가자고 해도 떠난 마음을 돌리고 쉽게 동참하지 않는다. 어려운 시기에 갖은 고생을 다해 회사를 정상화했건만, 언제 그랬냐는 식의 처우를 받은 직원들에게 다시 회사가 어려워졌을 때, 헌신을 강요하기는 쉽지 않다. 어려웠던 시절에 동참한 구성원의 마음을 달래는 작업이 선행되어야 한다. 임직원에게 어려울 때, 직원삭감을 요청할 수 있다. 그러나, 이 시기가 지난 후 어떻게 해야 할 것인가? A기업은 ‘어려울 때 자진반납 받은 급여를 회복되었을 때 이자까지 계산하여 돌려주었다’고 한다. 결국은 신뢰이다. “회사가 우리를 믿고 있다.”와 “회사가 지금 무슨 생각을 하고 있는 거야?”는 큰 차이이다. 조직은 이렇듯 신뢰가 기반이 되어 구성원들이 일에 자부심을 느끼고, 성장하며, 회사에 근무하는 것이 즐겁다는 생각이 들도록 해야 한다.

CEO는 어떤 조직 활성화를 원할까?

신바람, 한마음 되기 운동, 산행, 게임, 때로는 단체 극기 훈련 등을 통해 조직 구성원들이 스킨십도 느끼며 업무에서 벗어나 하나 되는 시간을 즐긴 적이 있다. 이러한 조직 활성화 프로그램이 놀고 즐기며 한 순간 기쁨으로 그친다면 이것은 회식의 연장된 한 형태가 되고 만다. 어느 순간, 누구나 하기 싫은 행사로 전락되고 만다. 일회상이 아닌 조직활성화 활동이 조직문화로 자리잡아 회사 성과를 견인하도록 이끌어야 한다.

한 조직이 있다. 팀장이 팀 조직 활성화를 위해 매일 팀원들과 저녁을 함께 한다. 물론 각자 소주 한 병은 기본이다. 시간이 되면 2차에 간다. 팀장 본인은 조직을 활성화하기 위해 노력하고 있다고 생각한다.

다른 조직이 있다. 우선 조직의 지향하는 바람직한 모습과 비전이 있다. 이러한 모습과 비전을 달성하기 위한 전략과 이슈가 있으며, 어떠한 로드맵으로 1년 동안 이끌어 갈 것인가에 대한 방안들이 모색되어 추진되고 있다.

일을 통해 성과를 내려고 모인 조직이기 때문에 조직 활성화도 일을 통해 달성되어야 한다. 내가 이곳에서 배울 것이 있고 성장하고 있다고 느낄 때, 더욱 일에 대한 자부심이 생기며, 팀과 회사에 하나가 된다. 매일 술 마신다고 조직이 활성화되지 않는다.

CEO가 만들고 싶어하는 조직활성화의 내용은 무엇일까? 아래 4질문에 어떻게 답할 것인가?

1) 조직활성화가 왜 필요한가? (명확한 문제의식을 갖고 있느냐?)

2) CEO가 조직활성화를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가?

3) 조직활성화를 담당하는 조직과 담당자의 역할은 무엇인가?

4) 조직활성화의 성과평가 지표는 있는가?

이를 위해 다음 4가지가 구축되어 실행되어야 한다.

첫째, 방향, 전략과 추진하는 프로세스가 명확해야 한다.

둘째, 조직활성화가 단기성이 아닌 장기 프로젝트로 지속되기 위해 시스템화되어야 한다.

셋째, 조직활성화 프로그램을 통해 현장 각 단위 조직의 과제가 해결되어야 한다.

넷째, 매년 조직활성화의 성과가 지표 또는 평가로서 가시적 보고가 이루어져야 한다.

어떻게 추진할 것인가?

조직활성화는 어느 한 부서가 담당할 사항이 아니다. CEO의 관심과 참여, 현업 조직장의 실행, 구성원의 의지와 무엇보다 추진해 가는 전담조직원의 전략과 열정이 성공으로 이끌게 된다.


표 : 조직활성화 프로그램의 성공요인

성과지향적인 성공하는 조직 활성화 프로그램은 장기적 관점의 시스템으로 전 임직원에게 인식되어야 한다. 이를 위해서는 각 사의 특성에 맞는 자신만의 프로그램을 보유해야 한다. 필자가 권하는 가장 바람직한 추진방안은 5가지이다. ①매년 초 조직의 이슈 선정②이슈해결을 위한 Work shop 실시 ③년간 Action plan 수립 ④추진 담당자 선정 ⑤사무국의 평가와 피드백이다. 조직활성화가 구성원에게는 비전과 열정을 주는 시스템으로 조직에는 과제가 해결되며, 회사에는 성과를 창출하도록 운영되어야 한다. 이를 자사의 업의 특성, 회사의 제도와 구성원의 인식에 맞도록 잘 가져가는 방법이 최선이다.


 
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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