[홍석환의 인사 잘하는 남자] 핵심직무 전문가는 기업 경쟁력의 핵심

입력 2017-07-03 09:36 수정 2017-07-10 09:31
핵심직무 전문가는 기업 경쟁력의 핵심이다.

 

핵심직무 전문가를 방치하는 경영자는 없다. 그러나 현실은 다르다.

A회사 컨설팅할 때의 일이다. 어렵게 핵심직무를 선정하고 핵심직무별 그 역량수준을 중심으로 4단계로 구분하였다. 해당 직무의 구성원을 단계별로 심사하여 확정한 후, 절대 타 부서 이동이 안되도록 하고, 3과 4단계에 있는 구성원은 핵심직무 수당을 지급토록 하였다. 특히, 4단계에 있는 직원은 명장/ 명인으로 호칭하며 사내강사와 업무 개선을 담당하는 역할을 부여하였다. 컨설팅이 끝나고 2년은 잘 운영되는 듯 하였다. 몇 년이 지난 후, CEO가 교체되고 이 제도는 유명무실하게 되었다.

이렇게 핵심직무 전문가 제도를 마련하였지만, 대상자를 선발하여 체계적이고 장기적으로 육성해 가는 회사는 그리 많지 않다. 중요하다는 것은 알지만, 방향이나 전략이 제도화가 되어 있지 않기 때문에 최고경영자에 따라 그 때 그 때 달라지기도 한다. 공평의 조직문화로 인하여 차별화하기 어려워 동기부여가 되지 않거나, 보상과 승진 등의 혜택으로 차별화하면 타 직무와 갈등을 유발한다. 심한 경우, 선정된 핵심직무 전문가가 자신을 제외시켜 달라고 한다. 동료들과의 갈등을 견디기 힘들다며 그냥 편하게 일에 몰두하고 싶다고 한다.

핵심직무와 그 직무의 전문가 선정과 지속적 유지관리 및 강화는 기업 경쟁력의 원천이다. 이를 소홀히 한 회사는 위기 시에 망할 수 밖에 없다. 회사가 경쟁력을 잃으면 무엇이 되겠는가? 인사담당자가 핵심직무 전문가를 선발하고 육성하는 것을 중요한 업무로 여겨야 하는 이유이다.
핵심직무 및 직무전문가 선정, 유지관리 프로세스

핵심직무 전문가 선정 및 유지관리 프로세스는 크게 4단계로 나누어 살펴 볼 수 있다.

1단계는 정의이다. 어떤 정의를 내리느냐에 따라 그 결과는 크게 달라진다. 중요하지 않은 직무는 하나도 없다. 그러나, 핵심직무는 그 회사의 경쟁력이다. 수익을 창출하거나, 경쟁력을 잃으면 자칫 회사가 망할 수 있는 그런 직무이다. 핵심직무 전문가도 마찬가지이다. 임직원 모두 중요한 사람들이지만, 핵심직무 전문가는 더 많은 금전과 비금전적 노력을 통해 회사가 붙잡아야 하는 사람이다.

 

[핵심직무 및 핵심직무전문가 선정 기준]

첫째, 회사 비지니스 전략 수행과 이익창출에 큰 영향을 미치는 직무

둘째, 해당 직무 수행 수준이 낮을 때, 회사의 손익에 영향을 끼침으로 회사가

존재하는 한 최후까지 높은 수준을 유지해야 하는 직무

셋째, 직무 수행 시, 고수준의 스킬과 경험이 필요하며, 외부 채용이 쉽지 않고, 내부 양성에도 10년 이상 많은 시간이 소요되는 직무

넷째, 회사에서 육성에 더 큰 비중을 두어야 하는 직무로, 시장에서 전문가를 영입할 수 있는 일반 직무는 제외다.

 

2단계는 선정이다.

통상적으로 선정은 인사부서에서 가이드라인을 제시하고, 현업에서 선발 추천하는 방식을 택한다. 크게 핵심직무와 핵심전문가의 유형과 Spec, 필요인원 등을 별도 양식으로 하여

현업의 추천과정을 거친다. 그러나, 현업에서 추천된 직무와 전문가는 아무리 구체적인 기준을 제시해도 현업의 인식과 기술수준에 따라 천차만별이다. 본부 입장에서 본부 중심의 직무와 전문가가 핵심직무라고 추천이 된다. 취합을 하면 당초 생각했던 인원보다 훨씬 많고, 수준도 아닌 직무와 인력이 추천되는 것이 현실이다. 최종적으로는 인사가 주관이 되어 사업본부장들로 구성된 인사위원회를 통해 전사차원에서 결정하는 방식이 바람직하다.
3단계는 선정된 핵심 직무 전문가에 대한 유지관리 방안이다.

유지관리 방안은 크게 금전적 방안과 비금전적 방안으로 나눌 수 있다.

첫째, 금전적 방안은 선정된 핵심직무전문가에게 직접적으로 금전적 보상을 하는 방법이다.

통상 핵심인재 인센티브 제도를 만들어 핵심직무와 그 단계에 따라 차등하여 지급한다. 핵심직무 전문가에게 어느 정도의 금전적 보상은 동기부여 측면보다는 보다 도전적인 업무를 부여하고, 타 회사로의 이직 방지 등의 효과를 창출할 수 있다. 또한, 전문가로 양성되는 사람에게는 큰 유인책이 될 수 있다.

둘째, 비금전적 방안이다. 비 금전적 방안으로는 업무 인프라(환경), 우수한 동료(핵심 직무 전문가에게 회사 내 우수인재를 배치하여 육성의 책임을 지게 함), 경영진의 멘토링, 해외세미나 참석 또는 연구 모임 운영에 대한 지원, 도전과제 부여, 가족에 대한 배려 등을

고려할 수 있다. 비 금전적 보상의 중요한 점은 인간적이고 정서적인 배려이다.
4단계는 전사 직무 전문성을 올리기 위한 활동이다.

이를 위해서는 전사 각 부서에서 1) 직무에 대한 정의, 역량을 도출하고 2) 역량(통상 4~5레벨)별 소속 구성원의 수준을 분석하며 3) 역량 단계별 교육체계와 육성방안을 구축하고 4) 직무 전문가에 의한 체계적인 실행이 되도록 이끌어 가는 방안이다. 지금은 식상한 느낌이 있지만, 현업직무의 수준은 현업 자체적으로 실시하는 직무 OJT가 가장 효과적이다. 5레벨의 직무전문가에 의해 3~4레벨의 직무담당자가 육성되며, 이들에 의해 1~2레벨의 담당자가 육성되는 시스템을 가져가며, 이 모든 자료가 회사 자산으로 축적되도록 시스템을 가져가는 것이 옳다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트
저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.

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