100년의 숙제 !! 생산성과 인간성

입력 2007-10-16 06:01 수정 2007-10-17 08:51
 - 도요타의 「사람을 위한 생산방식」이 시사하는것 -

얼마 전에 일본 도요타자동차 쯔쯔미(提)공장과 협력업체(DENSO 社)를 견학하였다. 쯔쯔미(提)공장은 1970년에 도요타 네 번째 공장으로 설립되었고 도요타 본사에 인접해 있다. 공장 종업원은 6,300여명이며 하이브리드 新車 「프리우스」등 6개 차종을 생산한다. 생산량은 평균 1일 1,900여대, 월 36,000여대이다.

  공장견학을 마친 후부터 지금까지 내 머리 속에서는 ‘인간로봇’처럼 움직이는 생산라인 작업자들의 영상이 지워지지 않고 있다. 비록 과학기술이 발전하고 경영기법이 혁신되고 있지만 대량생산을 위한 생산라인에 투입된 사람들의 「인간성존중」또는 「인간성소외」문제는 경영관리자와 연구자들의 영원한 숙제로 내려오고 있다는 생각이 무겁게 짓눌렀다.

  자동차 왕으로 잘 알려진 포드(H. Ford)가 컨베이어 시스템을 이용한 관리기법을 개발하여 생산량증대를 가져온 포드시스템은 대량생산을 위한 「3S운동」을 추진했고, 이는 공구의 표준화(standardization), 작업방법의 단순화(simplification), 단일제품의 전문화(specialization)로 대량생산을 이끌어 내기 위한 방법이었다. 포드는 기업을 사회적․공적 기구로 인식하고 기업의 사회성을 강조하면서 그의 경영이념을 사회봉사동기(motive of social service)에 두고 근로자에게는 높은 임금을, 소비자에게는 저렴한 가격으로 양질의 제품을 공급해야 한다는 생각으로 高賃金과 低原價를 실현코자 했다.
  실제로 포드는 「T형」자동차 가격을 1909년 $950에서 매년 인하하여 1917년에는 $450까지 인하했으며, 임금은 9시간 노동에 $2.35에서 8시간 노동에 $5로 인상되는 성과를 가져오기도 했다.
  이와 같은 것을 실현하기 위해 작업기준을 마련하고(‘예’① 작업자는 작업도중 허리를 굽혀서는 안 된다. ② 작업자는 작업위치에서 한 발짝 이상을 움직여서는 안 된다 등) 근로자들에게 가혹할 정도로 일을 시켰다.
  100여 년 전 경영학 태동기에 테일러시스템(科學的管理法)과 함께 포드시스템(大量生産)은 경영학의 발전에 많은 기여를 했으나, 1920년대 후반에 들어오면서 ‘인간노동의 기계화’ 또는 ‘비인간화’ 그리고 ‘지나친 합리화’에 대한 비판을 받게 되었다. 여러 가지 비난과 반발로 작업자들의 능률이 떨어지게 되었고 이를 개선하고 새로운 방법으로 능률을 향상시켜야 한다는 취지의 「인간관계론」연구를 가져오게 하였다. 그 결과 ‘人間의 時代’, ‘人間關係論의 時代’의 막이 열리게 되었다.

  예나 지금이나 기업은 ‘사람의, 사람에 의한, 사람을 위한 것’이어야 하고, 이상적인 경영은 종업원을 수단으로서가 아니라 목적으로 대하는 사람을 위한 것이어야 한다. 아무리 과학적인 것이라고 하더라도 그것이 「사람을 위한 것」이 아니면 그 존재가치를 잃어버린 것과 다름없게 된다. 결국 인간문제는 경영관리의 근본이 되고 바람직한 인간관계를 확립하는 일은 경영관리에 있어서 매우 중요한 일이 되는 것이다.

  견학 중에 만난 도요타의 관리자들도 문제점과 핵심을 잘 알고 있었다. 그래서 도요타의 키워드가 「문제해결 능력을 가진 사람을 길러내자」이고, 슬로건도 「사람이 작업의 주체」라는 철학 속에서 카이젠(改善:개선)과 혁신을 지속하고 있다고 소개해 주었다. 즉 ①작업자로부터 나오는 제안을 통한 끊임없는 작업공정 개선 ②철저한 품질관리 ③자동화 및 표준화시스템의 도입 ④일관생산체제의 유지 ⑤적시생산방식(Just in time : JIT)의 도입 등이 도요타 사람들이 이뤄낸 「사람에 의한, 사람을 위한」 대표적인 방식들이었고, 그러한 결과들에 의해 자동차업계에서 도요타가 세계1위가 될 수 있었던 이유를 암시하고 있었다.

  또한 도요타생산방식(TPS)의 기본은 「사람」이다. 사람을 최대의 경영자원으로 키운다는 이념에 따라서, 사람이 편하게 작업할 수 있도록 하기 위해(즉, 인간존중) 지속적으로 자동화를 추진해 나가는 것이며, 「인간성 존중」을 목표로 끊임없는 개선과 혁신을 해 나가고 있다는 것이다.

  경영철학이나 이념이 그렇더라도, 나는 도요타 생산라인 종업원들의 작업행동을 관찰한 그때부터 지금까지도, 그들이 무척 힘든 일을 하고 있으며 마치 ‘로봇’이 움직이듯 보여 진 것은 어쩔 수 없었다. 즉 자신의 작업 반경 내로 순차적으로 흘러들어오는 4종류의 차를 아주 짧은 시간(5~6분 정도)에 여러 개의 부품을 조립해서 통과시키는 작업 활동을 보거나, 오후에 10여분 간 주어지는 공식적인 휴식시간 밖에 없다는 그들의 작업환경 등을 목격하고는, 과연 90여 년 전 포드자동차 사람들의 고단함이나 인간성소외가 첨단사회인 지금 “사라졌다고 말할 수 없다”는 생각을 갖게 되었던 것이다. 단지 과거와 다른 것이 있다면 지금은 전자기술의 덕으로 작업 중 실수나 불량문제를 쉽게 발견할 수 있는 자동화장치의 덕을 많이 보고있다는 것이다.

  90년 전에 사람이 ‘기계냐’고 외쳤다면 지금은 사람이 ‘로봇이냐’고 외칠지언정  달라진 것은 없다는 생각을 지울 수 없다. 여전히 작업장에서의 인간성문제는 숙제로 남게될 것이지만, 도요타 사람들의 인간성문제 해결을 위한 생산방식 혁신을 위한 노력(예: 1년 제안건수 64만 여건)은 우리가 꼭 배워야 할 일임을 강조하고 싶다.

한국교통대학교 사회과학대학 교수
경영학박사(인사조직,HRD전공)
커리어코치 자격
경영지도사, 7Habits리더십FT자격, 브라이언트레시 리더십FT자격, 크리스토퍼FT자격, 직장교육과정운영 및 체계수립 활동 중, 주요경력으로는 한국폴리텍대학 순천캠퍼스 학장, 한국폴리텍대학 남원연수원 원장, 한국산업인력공단 원격훈련부장, 강원직업전문학교 원장 등 역임.

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